El otro día tuve la oportunidad de ver la película MoneyBall y quizás por deformación profesional le encontré una tremenda relación con el Revenue Management.

Para quien no la haya visto el argumento es el siguiente:

Billy Beane (Brad Pitt) es el gerente general del equipo de béisbol Atléticos de Oakland, que acaba de perder otra temporada más. Decidido a relanzar el equipo, y con la ayuda del joven economista Peter Brand (Jonah Hill), utilizará las estadísticas de éste para fichar a los jugadores que cree más oportunos. Un método que no es compartido por sus compañeros, ni por el entrenador del equipo Art Howe (Philip Seymour Hoffman)

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Moneyball

Aquellos que trabajáis en Hoteles (y más aún quienes trabajáis en hoteles vacacionales u hoteles con propietarios o directores de la antigua escuela veréis en esta sinopsis una tremenda relación, no solo con el Revenue Management sino con casi cualquier innovación planteada.

¿Qué aprendí en esta película y cual es su relación con el Revenue Management?

Think out of the Box

Cuando repetimos y repetimos lo que hacen los demás, cuando nos empecinamos en creer que lo que antes funcionaba tiene que seguir funcionando es cuando más necesitamos una visión externa que de nuevas ideas a nuestra estrategia.

Si no te diferencias solo competirás en precio

En la película todos los equipos de Baseball seguían la misma estrategia a la hora de seleccionar jugadores. Los Atléticos de Oakland se diferenciaron en su proceso de selección, en lugar de no seleccionar a los que no seleccionaba nadie “porque es lo que hacían el resto de equipos” basaban su proceso de selección en “analizar porqué no les seleccionaban y como podrían solucionar estos hándicaps”.

Hoy día viajas a un destino y todos los hoteles son iguales o tienes que investigar mucho para encontrar las diferencias. Debemos ser totalmente diferentes al resto para captar a ese público que está dispuesto a pagar por esa diferenciación y de esta manera no tener que competir en precio.

Haz que tu equipo crea en ti

Me gusta mucho el papel de Brad Pitt y en concreto como desarrolla este punto. En su papel el no impone sus decisiones sino que valora el Feedback de su equipo de selección y, las nuevas propuestas que presenta van avaladas con exhaustivos estudios con el objetivo de lograr que su equipo crea en el.

Como toda cosa nueva y experimental al inicio tiene sus detractores pero es cuestión de saber mostrar los primeros resultados para que tu equipo empiece a creer en ti.

Enseña a tu equipo el efecto de su trabajo

Si como complemento al punto anterior eres capaz de mostrar a tu equipo como su participación ha influido en los nuevos resultados conseguirás que crean más en ti.

Combina sangre nueva con sangre veterana

¿El hotelero de la vieja escuela está obsoleto? ¡Ni mucho menos!

Es imprescindible para mantener al día una organización renovarla con sangre nueva pero esta se debe nutrir de los conocimientos de los más experimentados, eso sí, ni los últimos ni los primeros deben jamás pensar que son estrellas indispensables. Cada miembro de un equipo debe pensar que su trabajo sin el del resto no tendría ningún efecto.

Quien no la haya visto todavía le recomiendo encarecidamente que la vea con el mismo punto de vista que planteo en este post.

Ha sido un descuido por mi parte el hecho que que una de las búsquedas por las que más se encuentra este blog es “Qué es el Revenue Management” o “Qué es el Yield Management” y qué, aunque poco a poco haya ido explicándolo nunca haya escrito un post donde sintetice los puntos más importantes.

He querido aprovechar una presentación que hice para un Webinar de 30 minutos para la Confederación de Empresarios de Andalucía donde en tan poco tiempo traté de sintetizar lo más representativo de esta técnica.

A continuación iré describiendo cada diapositiva de la presentación que podréis ver al final de este post.

DIAPOSITIVA 3

Se trata de la definición más común de Revenue Management, técnica que se basa en analizar datos, realizar previsiones en base a la información obtenida y analizada con el fin de maximizar nuestro beneficio ofreciendo la habitación correcta al cliente correcto, en el momento adecuado a un precio correcto para la fecha correcta.

• la habitación correcta: no todas son iguales, cambia su tamaño, calidad, decoración, facilidades, vistas…
• al cliente correcto: no todos se comportan igual ni tienen la misma sensibilidad al precio.
• a un precio correcto: si mantenemos una misma tarifa lineal todo el año podría darse el caso de que fuera muy elevada para periodos de baja ocupación y perder clientes o muy baja para periodos de alta ocupación en los que podríamos obtener más rentabilidad.
• En el Momento correcto ya que cada cliente se comporta de una manera diferente y una de las características principales es que las reservas se producen con diferente antelación.
• Para la fecha correcta: Es posible que un cliente determinado nos venga bien en temporada baja pero no nos interesa que venga en temporada alta porque tengamos clientes que estén dispuestos a pagar una tarifa superior.
• En el canal correcto tratando de diferenciar aquellos rentables de los que no lo son.

Observando esta definición me di cuenta de que faltaba algo; “El Largo Plazo“. Aqui podríamos hacer alusión al cuento de la cigarra y la hormiga o al dicho “pan para hoy y pan para mañana” pero hablaremos sobre esto al final de este post,

DIAPOSITIVA 4

Mucho se ha escrito intentando establecer una distinción entre ambos términos llegando a elucubraciones descabelladas que complican la diferenciación de los significados de estos conceptos más de lo que es.

Habitualmente se habla indistintamente de Revenue Management y Yield Management.

Si nos ceñimos a la traducción literal Revenue Management hace referencia a la Gestión de Ingresos y Yield Management a la gestión de beneficio.

El hecho de ser una técnica relativamente nueva en el ámbito de la hotelería y, aún más, en España y otros países hispanohablantes, ha favorecido la adopción de los términos en inglés.

En estos momentos, el término inglés Revenue Management sigue siendo el más utilizado en las organizaciones hoteleras aunque se empieza a utilizar Gestión de Rendimiento cada vez más para referirse a esta técnica. En el caso de las líneas aéreas el término más utilizado es Yield Management

Lo que trato de explicar en esta diapositiva es que, aunque existen diferencias reales entre ambas cosas al final los dos términos se han unificado y se habla indistintamente de una cosa u otra, es decir, contratemos a un Revenue Manager o a un Yield Manager la función de ambos será maximizar el beneficio del negocio.

DIAPOSITIVA 5

El REVENUE MANAGEMENT no es más que un modelo de “Pricing” (fijación de tarifas) similar al que se aplica en las empresas en general.

Es una evolución adaptada a todo negocio que tenga ciertas características intrínsecas. Lo ideal para sacar el máximo rendimiento es que el negocio al que se aplique reúna las siguientes condiciones:

• Costes variables bajos.

El coste variable de aceptar a un nuevo cliente no es muy elevado

• Costes fijos altos.

Costes del inmovilizado por ejemplo

• Capacidad relativamente fija

Si tenemos el hotel al 100% de ocupación la única manera de alojar a un nuevo cliente sería construyendo una nueva habitación.

• Inventario perecedero.

Este es quizás el punto más importante por el cual toda empresa que trabaje con “inventarios perecederos” debería aplicar REVENUE MANAGEMENT. “La habitación que no vendamos hoy ya no podremos venderla mañana”.

Debemos entonces vender cada día el máximo de unidades de nuestra capacidad fija de la manera más rentable posible, eligiendo bien los canales de distribución adecuados tratando de minimizar el coste de las comisiones.

• Patrones de demanda variable.

Cada cliente se comporta de una manera determinada. Utilizando técnicas de REVENUE MANAGEMENT podremos aplicar acciones diferentes para cada segmento.

• Tener capacidad para prevenir futura demanda (el cliente reserva con antelación).

• Tener capacidad para segmentar clientes según su comportamiento, su disposición a pagar una determinada tarifa, sus necesidades etc.

En la diapositiva también vemos un cuadro con diferentes modelos de negocio susceptibles de Revenue Management. Las variables más importantes para gestionar adecuadamente nuestra maximización de ingresos son la duración y el precio, por ello, basándonos en este cuadro debemos desarrollar estrategias en cada modelo de negocio para conseguir situarnos en el cuadrante número 2. Aquí puedes ver algunas técnicas si además de maximizar tu beneficio en habitaciones quieres hacerlo en otros modelos de negocio.

DIAPOSITIVA 6

Sobre esta diapositiva ya hablé hace tiempo en este post. Os invito a leerlo antes de seguir con la presentación para no perder el hilo de la explicación.

DIAPOSITIVA 7

También hablaba sobre en los inicios de este blog. Os invito a leer este post antes de seguir con la presentación para no perder el hilo de la explicación.

DIAPOSITIVA 8

A esta diapositiva le dedique algunos posts hace no mucho. Los enlaces son los siguientes:

• REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I)

• REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)

DIAPOSITIVA 9 Y DIAPOSITIVA 10

En la segunda imagen del post que mencionaba en la diapositiva 6 explico que el Revenue Management debe estar al principio de toda estrategia comercial ya que esta técnica debe definir las tarifas para cada canal de distribución y cada segmento y designar que inventario se debe distribuir a través de cada canal y como hacerlo. También hablábamos más a fondo de ello aqui.
DIAPOSITIVA 11

Esta diapositiva está relacionada directamente con la anterior y viene a decir que si utilizamos la lógica entenderemos que quien desarrolla una buena imagen de la estructura tarifaria de la empresa empresa, adaptándose a las necesidades de el mayor número de clientes posibles sin confunidirles (Revenue Management), quien distribuye su producto a través de los distribuidores adecuados (aunque hablo de e-commerce quiero resaltar que no hay que olvidar la distribución offline) y quien utiliza las herramientas que internet ha puesto a nuestra disposición en los últimos años para potenciar las ventas de la parte de e-commerce de venta directa, es decir, básicamente nuestra web (aqui hablamos de Marketing en Internet) siempre conseguirá diferenciarse y superar a sus competidores.
DIAPOSITIVAS 13, 14 Y 15

Puedes encontrar una explicación completa en estos dos posts:

• REDUCIR PRECIOS EN TIEMPOS DE CRISIS NO ES HACER REVENUE MANAGEMENT
  SEGUNDA PARTE: REDUCIR PRECIOS EN TIEMPOS DE CRISIS NO ES HACER REVENUE MANAGEMENT

RevPAR Guru ha desarrollado una herramienta de Revenue Management la cual puede encontrarse tanto en este link como en la APP store de Iphone.

Por un lado me parece muy buena idea como herramienta de promoción de la marca RevPAR Guru (es un uso muy interesante que están dando las marcas a las aplicaciones móviles) pero por otro, una vez analizada la herramienta no le veo mucha utilidad.

RevPAR calculator permite averiguar:

• Ingresos por habitación disponible/ Revenue per available room (RevPAR)
• Tarifa media diaria/ Average daily rate (ADR)
• Porcentaje de ocupación (%)
• Revenue Diario
• Revenue Anual

Realmente se trata de datos que con una sencilla hoja de Excel podríamos averiguar pero entiendo que mucha gente puede no manejarse bien con esta herramienta y ni siquiera saber cuáles son los principales índices a analizar. A todos los que os sintáis identificados con esto o que simplemente tengáis curiosidad os animo a descargar esta aplicación pero ¡Ojo! sabiendo que el Revenue Management no consiste solo en lo que esta os muestra.

Mi apreciación final: Si RevPAR Guru buscaba generar algo de ruido y conocimiento de su marca creo que va por buen camino, si pretendía ofrecer gratuitamente una herramienta útil para los hoteleros y su gestión del Revenue Management creo que aún le queda mucho desarrollo.

En el PDGH de Alfonso X el Sabio (CESAE) mantengo una serie de debates con los alumnos de las distintas promociones sobre temas relacionados con Revenue Management y E-Commerce.

Uno de estos debates lleva el título de REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS.

He reunido a lo largo de mis investigaciones sobre este tema, en posts, publicaciones especializadas, eventos y demás fuentes una serie de recomendaciones que considero interesantes para afrontar tan amargos periodos.

A continuación enunciaré las ideas más interesantes y lo haré “por entregas” para que no resulte tan pesado”

Espero que al final de la saga me ayudéis a completar el listado con vuestras experiencias y logremos ayudar a nuestros hoteleros los beneficios del Revenue Management.

1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia (ojo teniendo cuidado de no caer en guerras de precios)

2. Utilizar previsiones realistas

Ya llevamos un año de crisis y tenemos datos suficientes como para entender cómo se comporta el cliente en estos tiempos.

3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos objetivos.

En este post explico cual, desde mi punto de vista puede ser la mejor estrategia

4. Establecer relaciones fuertes con nuestros distribuidores

Algunos todavía piensan que aquellos que ayudan a distribuir nuestro producto son enemigos. En este otro post menciono alguna que otra ventaja

5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.

Muchas veces estamos tan centrados en la operativa, en sacar trabajo que no nos paramos en pensar si nuestra estrategia es la correcta. En tiempos de crisis todo cambia, y quizás si no repensamos nuestra estrategia no estamos logrando la eficiencia de nuestras acciones.

6. Guiar a nuestro equipo de ventas.

En España ocurre poco (o nada) el hecho de que las organizaciones estén enfocadas al Revenue Management. Sin embargo en países más avanzados en esta técnica como EEUU hay grandes grupos que incluso ponen al Revenue Manager por encima de los directores o en su mismo nivel de la pirámide.

El Revenue Manager es quien mejor conoce los datos, las previsiones, el negocio y por lo tanto es quien debe aportar esta visión al equipo de ventas a cerca de cuáles serán las acciones más racionales y objetivas para derivar negocio que realmente genere impacto en nuestra cuenta de resultados.

…CONTINUARÁ.

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OTROS POSTS DE ESTA SERIE

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)
REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (III)

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… Rank: wait… Traffic: wait… Price: wait… C: wait…

Recibí hace algún tiempo vía http://www.hotelschool.cornell.edu un breve informe sobre cómo afecta a las reservas de hoteles presentes en canales online/ OTAs (OnLine Travel Agencies) dicha presencia en sus reservas a través de canales directos.

Este impacto lo denominan THE BILLBOARD EFFECT (o El Efecto Cartelera) cuya teoría viene a decir que aquellos hoteles que están presentes en distintas OTAs consiguen un beneficio adicional en sus ventas directas, dicho beneficio se denomina BILLBOARD EFFECT.

Habitualmente solo pensamos en nuestros canales de distribución online como meros comisionistas, muchas veces se les ve como el enemigo y no tratamos de valorar otros posibles beneficios de cada colaboración.

Las OTAs son herramientas muy fuertes de posicionamiento en internet ya que dedican una gran parte de sus recursos a esta tarea, dicho posicionamiento del producto hotelero está enfocado a que el cliente reserve en la página web de la OTA, sin embargo el cliente muchas veces prefiere buscar en primer lugar en la página web de la OTA y posteriormente hacer la reserva directamente en el hotel, es decir, la OTA hace de “escaparate/ cartelera de hoteles”

A la hora de trabajar con uno u otro portal es muy importante analizar la rentabilidad de cada uno pero también su posicionamiento frente a otros, el posicionamiento de nuestro establecimiento dentro de dicho portal y la información que en este se muestra con, es decir, que “escaparate” nos cuida más.

Chris Anderson, professor asistente en Cornell School of Hotel Administration realizó este estudio de los hoteles JHM listados en Expedia. La OTA daba 11 días de alta las propiedades en sus sistemas y después las daba de baja durante el mismo periodo, el experimento duró 3 meses.

Al finalizar el experimento los hoteles participantes en este vieron un incremento en su venta directa del 7.5 al 26%.

Soy un gran defensor de la presencia de los hoteles en los canales de distribución Online, desde mi punto de vista es una manera de llegar a clientes que con nuestras propias herramientas no podríamos, además, como hemos visto pueden ayudarnos a captar un mayor porcentaje de cliente directo y por tanto posicionar nuestra marca en la web.

Recibo gratamente a través de la alerta que tengo fijada en Google Alerts para “yield management” las dos noticias siguientes:

Renfe tendrá dificultades si el Estado no le paga los servicios

Renfe se prepara para la liberalización del tren

Como comentaba en uno de mis primeros posts en Marzo de 2008, las características que debe reunir todo negocio susceptible de Revenue Management son:

- Costes variables bajos

- Costes fijos altos

- Inventario perecedero

- Capacidad relativamente fija

- Patrones de demanda variable

- Tener capacidad para prevenir futura demanda

- Tener capacidad para segmentar clientes según su comportamiento, su disposición a pagar una determinada tarifa, sus necesidades etc.

El modelo de negocio de Renfe reúne dichas características y ya era hora de que empezara a utilizar esta técnica para mejorar su rentabilidad y adaptarse mejor a las necesidades de sus clientes. Eso sí, siempre que lo hagan bien, en caso contrario el efecto podría ser devastador.

Hace no mucho Pablo, profesional del Revenue Management en el sector aéreo y lector de mi blog comentó en uno de mis posts y empezamos a debatir entre las diferencias de la aplicación del Revenue Management en el modelo de negocio de la aviación y el hotelero.

Es un tema del que siempre he querido hablar, algo he investigado pero nunca me he sentido lo suficientemente seguro para hablar de ello sin meter la pata.

Por esta razón he invitado a Pablo a seguir debatiendo conmigo y con los lectores de mi blog en este y sucesivos post sobre el tema y también a unirse a la Comunidad Hosteltur en la cual podremos disfrutar de los puntos de vista de más y más agentes del sector. No es necesario ser un experto en Revenue Management para opinar en este post, solo tener inquietudes y ganas de conocer como se gestionan los ingresos en uno y otro modelo.

SE QUE ES UN POST LARGO PERO OS ANIMO A QUE LO LEÁIS HASTA EL FINAL Y QUE PLANTEEIS VUESTRAS DUDAS Y COMENTARIOS. CREO QUE PODEMOS GENERAR UN DEBATE MUY INTERESANTE

En mi post yo hacía referencia a que no hay una fórmula mágica que el hotelero pueda utilizar para mejorar su gestión y que realmente lo que importa es el trabajo, conocer las herramientas que tenemos a nuestra disposición y aplicarlas correctamente (entre otros muchos aspectos que no comentaré porque sino este post no tendría fin)

Otra de las lectoras fue un poco más allá y comentó que ““en hotelería no existen formulas matemáticas, ya que el mercado no es exacto, es cambiante y tenemos que adaptarnos a él”,

A pablo esto le resultó un tanto chocante, según dice “Estoy de acuerdo que no hay fórmula mágica para estimar la demanda, la presentación del cliente… pero en aerolíneas usamos programas de cálculo muy potentes basados en bases de datos muy amplias sobre los cuales realizamos los pronósticos” a lo que añadió: “El papel humano es insustituible en cuanto una persona puede influenciar los pronósticos al saber si entra un competidor en una ruta o está ocurriendo algo en el mercado que haga que los históricos pierdan fiabilidad, pero entendemos la demanda como algo bastante estable, que no cambia del día para la noche”

Comenzó entonces a hacerme una serie de preguntas a las cuales yo le fui contestando. A continuación resumo nuestra conversación esperando que este debate se enriquezca con las aportaciones de tod@s.

PABLO- ¿esta visión es compartida en vuestro sector o sólo usáis los programas informáticos como algo orientativo?

JAIME- ten en cuenta que en el modelo LLAA vendéis un vuelo y en ocasiones valores añadidos, la tendencia de los hoteles va hacia el cross-selling, hasta ahora se tendía a analizar la gestión en base a las ventas de habitaciones, teniendo tantos servicios que ofrecer (SPA, gimnasio, Restauración, salones, minibar, casinos y campos de golf en algunos hoteles etc.) y tantos segmentos de clientes a los que atacar tenemos que valorar muchas veces en base a aspectos más subjetivos.

PABLO- El aéreo es hoy por hoy casi una commodity. Es transportar a una persona de un sitio a otro, y no hay que hacer demasiadas consideraciones transversales. Entiendo que para vosotros la venta o contratación de servicios añadidos es algo que da mucho dinero. Vendría siendo algo así como las ancillaries para nosotros. ¡Hay hasta compañías que ya tienen en cuenta según la tarifa que venden si ésta reporta mucho dinero o poco por la venta a bordo! Aunque es claro que las oportunidades en los complejos hoteleros se multiplican ya que la experiencia es muy distinta. Vosotros podéis ofrecer muchos otros servicios no podemos ofrecer a 30000 pies de altura

JAIME- En cuanto a la pregunta de los programas utilizados, de sobra es conocido que en vuestro modelo de negocio los programas son mucho más avanzados a los hoteleros aunque poco a poco vamos dando pasos en este sentido. Las variables a tener en cuenta no son siempre las mismas, por ejemplo vosotros tenéis muy en cuenta origen y destino y este factor es muy subjetivo en nuestro modelo de negocio

PABLO- Efectivamente la industria de la aviación comercial parece estar moviéndose hacia una filosofía Origen-Destino. Como creo que sabes, la idea es maximizar la filosofía de hub, exprimiendo al máximo aquellos vuelos con mayor demanda y tomando aquella de máximo valor (grosso modo). Comentar que este enfoque puede funcionar bastante bien para aerolíneas con un hub muy potente, pero no para aerolíneas low cost (sistema multi-base), aerolíneas muy grandes con varios hubs, etc. en los cuales los antiguos sistemas de optimización basados en la idea de tramo o segmento, siguen siendo una opción muy buena. Por tanto, no demos los sistemas de optimización de tramo por “muertos” tan pronto

PABLO- ¿cuál es vuestro grado de confianza en el pronóstico que os puedan dar softwares como Fidelio en recomendar al Revenue Manager sobre si vender a un precio o a otro?

JAIME- es como todo, quien lo utiliza bien, teniendo en cuenta el factor humano les saca rendimiento y puede confiar más en estos sistemas, quien no lo hace estará desperdiciando lo invertido en estos recursos.

PABLO- ¿pasan estas recomendaciones directamente a los GDS o están sujetas a vuestra aprobación?

JAIME- Es el hotelero quien tiene la última palabra, no tendría sentido dejarlo todo en manos de un programa informático

PABLO- Esto sí que me sorprende y ahí veo una gran diferencia con nuestra forma de trabajo. Nosotros, por defecto, solemos (salvo decisión expresa del gestor) confiar y mandar al GDS la optimización propuesta por el sistema.

 PABLO- En hoteles, el Rev. Manager, ¿se dedica única y exclusivamente a la optimización de un hotel o tiene también el cargo de director del hotel, el encargado de las ventas y la relación con los TTOOs, compras…?

JAIME- En hoteles, puesto de Revenue manager no está del todo definido, algunos incluso piensan que es quien se encarga de cambiar tarifas en los diferentes canales, nunca ocupa el cargo de director del hotel pero muchos directores llevan a cabo ellos mismos esta tarea, lo cual entiendo yo que es un error (quien mucho abarca poco aprieta), si tu idea de “es el encargado de las ventas” va enfocada en el sentido de que este es quien vende no es así, es el equipo comercial quien se encarga de ello. El RM se encarga de diseñar la estrategia y controlar el cumplimiento de esta. La relación con los TTOOs la lleva a cabo el depto. comercial pero siguiendo las directrices establecidas por el RM, en cuanto a compras, esto no lo he visto jamás, aunque sí que tiene que tener claro cuál es el coste de cada venta con el fin de definir el precio de venta de cada servicio

PABLO-  si cada hotel, como creo haberte entendido, define su estrategia de precios (en tarifas y disponibilidad), ¿cómo evitáis la competencia entre hoteles del mismo grupo? ¿No se produce dilución en los ingresos cuando el hotel de tu misma cadena que está a dos kilómetros está vendiendo mucho más barato que tú? ¿Os preocupa esto o cada hotel tiene sus propios objetivos y punto?

JAIME- No es habitual que haya hoteles del mismo grupo tan cerca, pero los hay, por ejemplo yo trabaje en AC Hotels y la distancia entre AC Forum y AC Aravaca es de menos de 100 metros. En estos casos la estrategia debe ser complementaria, es decir en ocasiones tratándolos como un mismo hotel o en el caso de que aun siendo del mismo grupo el tipo de establecimiento sea diferencia haciendo una clara diferenciación entre la ventaja de elegir uno u otro producto.

Si es cierto que en vuestro sector tendéis incluso a quitar servicios (el famoso caso de el ahorro en costes que supuso no se a que línea aérea quitar una aceituna de las ensaladas) y nosotros por un lado tendemos a incrementarlos aunque por otro también se está potenciando una línea de negocio low cost que está dando muy buenos resultados

Nosotros analizamos en base a dos términos RevPAR (ingresos por habitación disponible) y GOPPAR (beneficio por habitación disponible). Lo hacemos así porque analizando en términos de RevPAR no tienes en cuenta tus costes y en términos de GOPPAR si lo haces. Es por ello que a veces compensa incrementar el precio aun sabiendo que tu ocupación no va a ser tan elevada puesto que cuentas con que tus costes variables se reducirán y por lo tanto tu rentabilidad será mayor.

PABLO- Finalmente, otra cosa que me resulta interesante es que vosotros sí tenéis en cuenta los costes a la hora de practicar Revenue Management. A nosotros nos importa “un pimiento” si una tarifa que ponemos a la venta cubre costes o no, dicho de un modo muy bruto. Nuestra obsesión es ingresar al menos lo que el departamento de rutas establece como mínimo en el mes en el POA (POA es Presupuesto Operativo Anual). Si para ello en un vuelo he debido vender 100 billetes a 10 euros y el resto a 500 o de otro modo, ya es nuestra consideración.

Nosotros no miramos nunca parámetros de rentabilidad ni de costes fijos ni de variables, ya que esa es labor de otro departamento. Aunque es interesante el discriminar vía alto ingreso para disminuir el coste en variables, eso puede ir en contra de otra de nuestras políticas que es la de ganar cuota de mercado. Me explico: Efectivamente es más rentable en términos de beneficio actual el aceptar un cliente que te pague mil euros antes que dos que te paguen quinientos, ya que reduces el consumo de agua, luz, etc. sin embargo, le estás dando masa de clientela a tu competencia, y eso tampoco es bueno. Igual puede ser más rentable de cara al futuro que esas dos personas te conozcan, que participen en tu programa de fidelización, etc.

JAIME- Definitivamente opto por la fidelización frente al ahorro de costes en este sentido. Ahora pregunto yo:

Como ya te he comentado RevPAR y GOPPAR son los principales índices utilizados en nuestro modelo de negocio y últimamente se está empezando a hablar de analizar en términos de RevPAG (Ingresos por cliente disponible) con el fin de enfocarse más a detectar y satisfacer las necesidades de este.

En el modelo de negocio de la aviación ¿Cuáles son los índices más utilizados? ¿Cuál es la tendencia futura?

Hace unos días se generó cierto ruido en la red en relación a un post que menciona una campaña de colaboración entre Magic Costablanca Benidorm y Amic Hotels Mallorca.

El nombre de la campaña “Vamos en serio! Vacaciones para todos los españoles!” anunciada en el blog del Hotel Horizonte es realmente atractivo y sin lugar a dudas uno de los “culpables” del ruido Generado.
Desde que conozco a Javier García Cuenca (Magic Costablanca) y Andreu Llabrés (Amic Hotels) he tratado de seguirles muy de cerca por varias razones, entre otras por su capacidad de innovación, comunicación y cercanía al cliente. De hecho, suelo recomendad a mis alumnos del PDGH de Alfonso X el Sabio que les sigan y aprendan de ellos.

Analizando esta campaña podemos ver con un ejemplo estos y otros factores realmente interesantes para el cliente y el hotelero.

En primer lugar su capacidad de comunicación en el Marketing Online. Estos dos hoteleros han sabido labrarse una reputación online tanto personal como corporativa envidiable creando un gran interés entorno a sus marcas y como consecuencia una mayor facilidad de comunicar nuevas acciones como esta.

En segundo lugar un gran entendimiento y aplicación de las técnicas de Revenue Management (¡y luego hay quien dice que no se puede aplicar esta técnica a hoteles vacacionales!). Han sabido detectar la realidad del mercado; La crisis. Han segmentado al público que más la está sufriendo (de uno u otro modo la mayoría) y han decidido llevar a cabo una idea original (que seguramente llevará un arduo trabajo detrás) exclusiva para los más perjudicados por esta situación, además creando una cierta imagen de empresa solidaria con aquellos que más lo necesitan.

Por último y coincido con un post que escribí hace unos días han colaborado (aún siendo en cierta manera posibles competidores) para buscar fórmulas comunes y superar este bache.
Desde mi punto de vista han tocado las claves más importantes a la hora de llevar a cabo una acción de márketing. ¿Qué opináis?

¡Si te interesa el E-commerce, Revenue Management Marketing y Distribución hotelera no dejes de suscribirte a mi blog!