El Blog de Jaime L.-Chicheri

Han pasado 20 días desde que publiqué el segundo post de esta trilogía.

En primer lugar pediros disculpas por teneros en ascuas pero últimamente tengo poco tiempo para escribir.

A continuación y para rematar esta serie continúo con algunas ideas para ayudar a mitigar los efectos de la crísis desde el departamento de Revenue Management que epero os sirvan:

13.- Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen

Debemos desarrollar también un plan específico para nuestras cuentas clave, analizando la rentabilidad de cada una ya que no todas las cuentas son igual de beneficiosas para nuestro negocio valorando tanto aspectos objetivos como subjetivos e incluso en términos de recursos y tiempo utilizados para su gestión.

Debemos también entender qué ha causado el cambio de demanda bien porque la demanda ha bajado, bien por cambios en la política corporativa de cada empresa o bien porque hayan sido captados por la competencia.

Por su puesto será clave entender la sensibilidad al precio teniendo en cuenta

• Cuanto crecerá la demanda si reducimos precio
• Qué efectividad tienen nuestros valores añadidos
• Qué efecto tendrán nuestras acciones en cuanto a rentabilidad a largo plazo

14.- Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline.

Debemos vigilar nuestra reputación online, generar un vínculo con aquellos clientes que hablan de nosotros tanto en positivo como en negativo y  compartir este feedback con el personal y mostrar aprecio el valor del feedback de clientesIncrementar el capital intelectual del hotel.

Es esencial tener personal cualificado debidamente formado. No es necesario que sea caro para que realmente sea efectivo.

15.- Vender en términos de valor no de precio

Es muy importante conseguir que el cliente perciba el valor del producto que está adquiriendo, optimizándolo al máximo y comunicándolo de una manera adecuada al cliente. Si este considera que la relación calidad precio es la adecuada será más fácil conseguir fidelizarle. Es muy útil elaborar un DAFO en el cual comparemos el valor aportado por nuestro producto y el precio que cargamos por el frente al de nuestros competidores.

Debemos además aprender a vender nuestros intangibles tales como servicio, valor de marca, fidelidad para con nuestros clientes etc.

Es cierto que los clientes son más conscientes de sus presupuestos, esto quiere decir que buscan el mejor precio de la habitación, pero por ejemplo esto no implica que no estén abiertos a reservar una categoría superior en el caso de que se adapte mejor a sus necesidades (Upselling) o que puedan ser susceptibles de ser incentivados a la adquisición de otros servicios (Crosselling).

En la mayoría de los casos nos estamos limitando a la venta de habitaciones – pero podemos vender mucho más – y al mismo tiempo satisfacer mejor el cliente. Si le escuchamos bien, seguro que necesita algo más que solamente una habitación.

Si reservamos estos servicios con antelación, nos aseguramos ingresos adicionales así como un cliente mejor atendido y más satisfecho.

16.- Centrar nuestra estrategia en el cliente

Una de las principales prioridades en tiempos de crisis consiste en retener a los clientes fidelizados. Debemos basar nuestra estrategia en ofrecerles lo que necesitan en cada momento. Según palabras de Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente”

_______________________

OTROS POSTS DE ESTA SERIE

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I)
REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)

Como prometí aquí tenéis la segunda de 3 partes de la serie de artículos REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS.

7.- Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.

En épocas de crisis no funcionan las bases de estudio que utilizábamos en épocas de bonanza precedida por años similares ya que en este caso se trata de una tarea más fácil puesto que nos basarnos en históricos para desarrollar nuestras previsiones.

Debemos entonces utilizar datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis o de otras crisis similares por ejemplo. Esto debemos combinarlo con el análisis de datos históricos como se ha hecho hasta el momento. Por otro lado debemos tener en cuenta que el hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.

8.- Mantener una estructura de precios consistente

“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Entonces debemos preguntarnos ¿Cómo podemos mantener nuestra consistencia de precios sin dañar el mercado?

Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo

Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio. Comparamos nuestro precio con el de nuestro set competitivo en base a variables tales como nuestra tarifa, nuestro producto y el valor que estamos ofreciendo a nuestro cliente con el fin de ver cuál es nuestra posición frente a la competencia no en términos únicamente de precios sino de producto y valor.

Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios

Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio (días, semanas, meses…). Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que nuestra estrategia empieza a dar sus frutos

Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.)

Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento y que a los demás no les afectan

Por último pero no por ello menos importante debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.

Debemos tener claro a la hora de jugar con nuestros precios que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.

Según el estudio de la Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”

9.- Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas

Debemos asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente plasmada en aquellos canales de distribución con los que trabajamos además de llevar a cabo una exhaustiva auditoría de canales con el fin de definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad. El hecho de contratar con muchos canales requiere una inversión en recursos que quizás podamos evitar.

Además es importante definir con bastante tiempo de antelación nuestras tarifas con el fin de poder ofertar a nuestros clientes la mayor disponibilidad posible

Debemos tener en cuenta cómo ha evolucionado la industria. No podemos comparar los canales de distribución que teníamos hace unos años con los que tenemos ahora, los clientes ahora saben más sobre nuestros productos y servicios, se han vuelto más sofisticados, nuestros segmentos han cambiado también, evolucionando en sus necesidades y comportamiento e incluso las fuentes que nos aportan cuota de mercado también han evolucionado.

10.- Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos

11.- Pensar estratégicamente y de forma estructurada

Debemos Analizar en términos a largo plazo (por lo menos teniendo en cuenta el próximo año y medio) y desarrollar un plan basado en el conocimiento (no en sensaciones) asegurándonos de cumplirlo estrictamente

12.- Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.

Es decir, ser perspicaces y detectar que es lo que el cliente demanda, revisar nuestro set competitivo y redefinir nuestros segmentos, conocer y adelantarnos a eventos futuros (por ejemplo estableciendo relaciones con organismos estatales)

Debemos estar al tanto de lo que ocurre en el mercado y de la percepción de otros profesionales del sector con otros puntos de vista. Una buena manera es participar en comunidades turísticas profesionales que aporten valor.

CONTINUARÁ…

_______________________

OTROS POSTS DE ESTA SERIE

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I)
REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (III)

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… Rank: wait… Traffic: wait… Price: wait… C: wait…

Hoy se ha estrenado “El Aprendiz”, un nuevo programa de “La Sexta”, adaptado de la producción de la NBC “The Apprentice”

Recomiendo desde este post que lo sigáis ya que está muy lejos del concepto “Gran Hermano” y por lo poco que he visto (lleva 1h 15’ de programa) creo que los que nos dedicamos a la venta en uno u otro sentido podemos aprender mucho.

Me gustaría analizar el momento de la venta. Si nos olvidamos de aspectos que alejan este punto de la realidad (al no poder hacer un estudio de mercado, análisis de oferta y precio de la competencia y demás aspectos y que limitan mucho la actuación de los participantes a la hora de desarrollar un plan comercial adecuado) y nos centramos en la venta en sí mi percepción ha sido que su manera de actuar ha sido muy parecida a la de muchos Revenue Managers cuando ven que no conseguirán sus objetivos a corto plazo sin preocuparse por el largo plazo.

Cuando solo queda media hora para que cierre el mercado en el que vendían sus productos optan por tirar los precios incluso por debajo de su margen de beneficio sin preocuparse del largo plazo, es decir, en su primer día de actividad crean una triple percepción negativa de su producto en el mercado:

1.       Aquellos clientes que han pagado mucho mas por el mismo producto se sentirán engañados

2.       Los clientes que han podido observar esta bajada de precios a última hora en su próxima compra esperarán a ese último momento con el fin de obtener el mismo producto a precio de costo

3.       La percepción en cuanto a la calidad del producto también se ha visto afectada

Quizás podemos pensar que han actuado así porque realmente se trataba de una prueba puntual y que, al día siguiente no tendrían que volver al mercado. Independientemente de esto, ¿Por qué en nuestros hoteles actuamos también como si mañana no fuéramos a vender nuestro producto al mercado?

Es cierto que el producto hotelero es extremadamente perecedero (la habitación que no vendemos hoy no la podemos vender mañana) pero ¿hasta qué punto debemos sacrificar la percepción de nuestro cliente sobre nuestro producto en pro de una maximización de ocupación puntual?