11 IDEAS PARA ENTRENAR A NUESTRO PERSONAL DE VENTAS COMO APOYO A LA ESTRATEGIA DE REVENUE MANAGEMENT

Las fases de implantación de un sistema de Revenue Management son:

1. Análisis de la situación actual
2. Entender las causas que hacen que no estemos maximizando nuestro beneficio
3. Desarrollar la estrategia
4. Implementar la estrategia (y este punto es en el que me centraré en este post)
5. Monitorizar nuestras acciones y volver a realizar el proceso, manteniendo las estrategias que han funcionado y analizando aquellas que no.

En la fase de implementación debemos hacer especial hincapié en dos aspectos:

• Software de apoyo a nuestras decisiones y a nuestra gestión
• Training a nuestro personal en la cultura del Revenue Management

Este último punto es tremendamente importante, a continuación veremos cómo nuestro personal puede ayudarnos con nuestra estrategia y nos basaremos en un artículo de Hotel Marketing escrito por Doug Kennedy, presidente de Kennedy Training Network  titulado “Rate quotation strategies for your hotel’s sales agents” en el que utiliza la psicología del cliente para conseguir captarle y que este esté satisfecho con su producto

1.       Nuestro personal debe aprender a dar valor a cada producto de la forma más atractiva posible y no simplemente haciendo un listado de características. Es mejor decir “Tenemos a su disposición nuestra habitación más espaciosa y estoy seguro de que le encantará nuetra selección de almohadas especialmente diseñadas para su descanso” que “nos queda una habitación de xxx metros cuadrados con una carta de almohadas”

2.       En periodos de alta demanda es lógico que vendamos más caro que en otros periodos pero esta tarifa en muchas ocasiones es inferior a la RACK (tarifa más alta de nuestro hotel). Debemos entonces relacionar la tarifa cotizada con nuestra rack.

La tarifa habitual es de XXX € pero podemos ofrecerle la tarifa de XXX € – X% de descuento

3.       Queda mejor decir que “hemos vendido todas las habitaciones a la tarifa XXX €” mejor que decir “la tarifa XXX € no está disponible”. El término no disponible implica que existe pero que este cliente “no se la merece” mientras que el término “todo vendido” da a entender que nuestro producto es deseado y que el cliente deberá reservar la próxima vez con mayor antelación.

4.       Relacionado con el punto anterior siempre que no podamos dar al cliente lo que pide debemos ofrecer fechas alternativas para las cuales si que tengamos lo que necesita.

5.       En Revenue Management cada vez se utilizan más restricciones de mínimo de noches para potenciar que el cliente se quede una noche mas en momentos de alta ocupación y no nos deje inventario difícil de vender. Por ejemplo en un fin de semana que coincide con un puente (viernes, sábado y domingo) preferimos que el cliente venga los tres días a solo dos de ellos.

Hay clientes que se pueden molestar por esta restricción, en estos casos debemos explicar las ventajas de la estancia mínima. La explicación sería:

“Siendo un fin de semana de puente tenemos una estancia mínima como muchos otros hoteleros para las fechas requeridas, sabemos que solo está interesado en dos noches pero la parte buena es que si usted extiende su estancia hasta el domingo no tendrá que abandonar el hotel hasta las XXX horas (ampliando la hora de check out) .

6.       En caso de que en nuestro hotel las mejores habitaciones se vendan al final lo habitual es decir “es una pena pero no nos quedan habitaciones Standard”.  Esto suena a que “quedan las sobras”. Debemos cambiar el chip y decir  “Afortunadamente tenemos disponibles nuestras mejores habitaciones, solo cuestan XX € más que nuestras habitaciones standard y por este incremento usted disfrutara de las siguientes ventajas: XXXXXXXXXXXXXXXXX”

7.       En caso de que en nuestro hotel las mejores habitaciones se vendan al principio debemos también utilizar un atractivo para venderlas, es decir ““Afortunadamente tenemos aun disponibles nuestras habitaciones standard la unica diferencia con las habitaciones superiores es XXXXXXXXXXXXXXXX y por ello pagará un XX % menos con respecto a estas”. Tanto en este caso como el anterior el objetivo es hacer atractivo al cliente lo que en un primer momento no le interesaba mostrando los valores de un mejor producto o un menor coste según qué caso.

8.       Siempre debemos tratar de hacer Upselling y crossselling:

a.       Upselling: “por XX € mas podemos ofrecerle XXXXXXX”

b.      Cross-selling: “Quizás le interese un paquete que incluye los servicios XXXX tan solo por xx € mas”

9.       Si hemos cometido un error y nos hemos dejado abierta una tarifa promocional en un canal y llama un cliente que quiere reservar directamente con nosotros pero a dicha tarifa (la cual no esta abierta en nuestra web) debemos permitirle accede a ella, siempre es major una venta directa que intermediada.

10.   Muchas veces cotizamos una estancia múltiple como “xxx € la noche” y en ocasiones el cliente nos pide que lo desglosemos por día. En esos casos no debemos decir “la primera noche son 100 € y la siguiente 175 €” sino hablarlo en términos de des cuento es decir “la tarifa es de 175 € pero tenemos algunos descuentos para algunas de las  noches que solicita…”

11.   La pregunta habitual ahora que, tras la crisis empezamos a subir precios es  “¿Porqué el año pasado pague mucho menos?”. La respuesta es lógica “Lo sabemos, teníamos esa tarifa dadas las circunstancias de la crisis que hemos vivido pero ahora que ya está pasando debemos volver a nuestras tarifas tradicionales

Quizás estas ideas puedan sonar lógicas pero conozco a pocos hoteleros que tengan preparada una respuesta para cada una de las ideas que he planteado.

Y vosotros ¿lo hacéis? ¿os animáis a incluir alguna situación con su respectiva respuesta que se me haya escapado?

7 CONSEJOS PARA AUMENTAR EL VALOR DE TU HOTEL SIN REDUCIR PRECIO

Quien conoce a fondo como debe aplicarse la técnica del Revenue Management en un Hotel siempre trata de mentalizar al hotelero de que venda en términos de valor y no de precio. Es lógico que este se haga la siguiente pregunta:

¿CÓMO AUMENTO EL VALOR DE MI HOTEL EN ESTOS MOMENTOS EN LOS QUE EL CLIENTE ES MÁS RETICENTE A PAGAR MÁS?

Habitualmente se habla de dos opciones:

• Adaptarnos a “este nuevo cliente del que todo el mundo habla” y basar nuestra estrategia de distribución en canales de ofertas
• Mantener precios ya que “este nuevo cliente no nos interesa”.

Mi punto de vista es otro, un punto de vista muy “Gallego” basado en el “Depende”.

Recomiendo utilizar los nuevos “Groupones”, “Oportunistas”, Fórmulas Unbranded, Opacas y demás siempre y cuando tengamos un objetivo claro:

• Dar a conocer nuestro producto o subproductos haciendo saber que es un precio muy especial (Estrategia de Penetración)
• Estrategias puntuales (que con una buena gestión no deberían ser necesarias) si estamos muy apretados en cuanto a Cash Flow.
• Acciones puntuales de promoción siempre con un valor añadido.

Y sabiendo que estos clientes van a precio, que debemos tratarles como un segmento más y que no debemos esperar una fidelización en este segmento.

Pero recomiendo que el grueso de nuestros clientes esté compuesto por aquellos clientes que ven un valor en nuestro producto frente al de nuestra competencia. Aquí es donde planteo mi respuesta a la pregunta inicial y lo voy a hacer básandome en un artículo de Marketmetrix.com que he encontrado hoy en Hotel Marketing y con el que estoy muy de acuerdo.

Segín dicho artículo ganarte a un cliente por el valor de tu producto debe pasar por:

1. Habitación: El cliente va a pasar muchas horas en ella. No le des únicamente una cama, un televisor y un baño. Consigue que esta sea una de las partes más fuertes de su experiencia. ¿Ideas? Wifi, decoración única, elementos de entretenimiento (sin olvidar lo básico; confort, limpieza…)
2. Establecimiento: España ha sido un destino que “se gestionaba solo”. Un gran problema que existe en nuestro país es la obsolescencia y deterioro de parte de nuestra oferta. Hoy día tenemos competidores muy fuertes y muy buenos por lo que el hotelero actual que quiera permanecer en pie los próximos años debe invertir desde ya en mantener su oferta y su producto cuidado, atractivo y al día.
3. Servicio: El servico personalizado (y suficiente) es una inversión. Que tu personal este contento hace que se sientan parte del producto y que sea amistoso, atento, profesional, eficiente y que en cada interacción con el cliente pueda lograr una venta (Cross-Selling). Desde el Director hasta el cargo más básico.
4. Procedimientos: El hecho de que un café tarde 10 minutos en llegar desde que se pide o que un cliente tenga que esperar 20 minutos para hacer un check-out no es culpa solo del camarero o del recepcionista. Es culpa también de malos procedimientos (o falta de ellos). Paremonos a pensar, conozcamos nuestros fallos, veamos por que ocurren y corrijámolos.
5. Otros servicios: Cada servicio que ofrezcamos debe reflejar la calidad de nuestro establecimiento con lo cual debemos cuidar hasta el mínimo detalle. Según el post al que hago referencia el departamento de Alimentos y Bebidas es el más mencionado cuando se habla de la experiencia en un establecimiento y por lo tanto una de las áreas que más van a ayudar a crear valor en nuestro producto.
6. Programas de fidelización: El artículo habla de una nueva generación, la Generación Y como una de las que disponen de mayor capacidad de compra pero también una de las más infieles. También destaca que son los más dispuestos a hablar de nosotros (tanto bien como mal, online y offline) y que son quienes más valoran una atención personalizada. Un potente programa de fidelización es indispensable hoy día. Por mucho que queramos ya no podemos ser el establecimiento de 15 habitaciones en el que los clientes siempre vuelven y conocemos hasta la marca de colonia que utilizan. Es necesario conocer a nuestro cliente a fondo y para ello es indispensable disponer de un soporte informático que nos ayude a conocerle y de una herramienta que nos apoye a la hora de decidir que atractivos pueden fidelizar a cada segmento.
7. Benefíciate de tu entorno: Como hemos visto a lo largo de este post prácticamente todo lo que se plantea como “estrategia para dar valor a nuestro producto” pasa por “mejorar la experiencia del cliente”. Por ello debemos conocer nuestro entorno, ver como podemos combinar nuestro producto con la oferta del entorno para atraer, interesar, hacer que el cliente desee venira nuestro destino y hacerlo con nosotros y emocionarle una vez lo haya hecho para que repita con nosotros.

Si encontrarais un establecimiento en el cual encontréis aquello que deseáis en sus habitaciones, y resto de instalaciones y servicio, en el cual sus empleados están siempre ahí y que te prepara una oferta atractiva tanto dentro como fuera de este y su precio fuera de 130 € por noche frente a los 100 € de la competencia ¿No lo preferirías? yo si, y en caso de que algún día no pueda o quiera asumir dicha diferencia miraré a ver si hay disponibilidad en “Groupones”, “Oportunistas”, Fórmulas Unbranded, Opacas y demás…

 

 

EL FUTURO DEL REVENUE MANAGEMENT – ANÁLISIS COMPLETO DEL INFORME DE SHERYL E-KIMES

Hace unos días Linda Hatfield, Vicepresidenta de Gestión de producto de IDeaS hacía una entrevista a Sheryl Kimes, una de las referencias mundiales sobre Revenue Management, con el fin de debatir como evolucionará esta técnica hacia una mayor relación con todas las operaciones de un hotel.

En este video podéis ver dicha entrevista

La entrevista es un resumen de un estudio realizado por la profesora mediante entrevistas online, encuestas online (en las cuales yo fui uno de los participantes), entrevistas telefónicas y videoentrevistas. En total 500 opiniones de profesionales y estudiantes de esta materia de todo el mundo.

En este estudio y según las propias palabras de la Doctora Kimes podemos observar que las ideas son bastante similares. Esto no me resulta extraño. Básicamente el modelo de esta técnica ha sido desarrollado en Cornell y podría decir que el 100% se basan en estas enseñanzas.

En cuanto al estudio (se puede acceder aquí y el registo es gratuito)

Según Kimes este estudio lo motivo la crísis que estamos viviendo y su inquietud por saber como evolucionará esta técnica en los próximos 5 años.

Antes de nada me gustaría hacer una valoración personal; Desde mi punto de vista el Revenue Management es una filosofia de gestión, considero que el concepto Revenue Management no evoluciona, se trata de una técnica que busca maximizar los ingresos de todo modelo de negocio susceptible de ello. Lo que si evoluciona es todo lo que hay alrededor de esta técnica y básicamente mi opinión es que evolucionará en dos sentidos:

• Aprovechamiento de todas las herramientas de comercialización que Internet nos ofrece y de todo lo que vendrá.
• Mejora de los Key Performance Indicators (índices de gestión del negocio)
• Mayor adaptación de las diferentes soluciones de Software a las necesidades del hotelero.

Tanto en la entrevista como en el documento hay muchas cosas con las que estoy de acuerdo y muy pocas en las que estoy en desacuerdo. Básicamente la idea en relación con la cual estoy en desacuerdo es que muchas de las ideas que se explican como “futuro del Revenue Management” ya existen con lo cual no estaríamos hablando de futuro sino más bien de “Ideas que ya existían en el pasado que pocos estamos aplicando en el presente y que esperamos que muchos apliquen en el futuro”

Durante la entrevista una de las primeras preguntas que hace Linda Hatfield es ¿cuales son las principales ideas de este estudio? a lo que la Doctora Kimes responde:

• El futuro del Revenue Management será más estrategico y tecnológico, idea con la que estoy de acuerdo al 100%.
• El Revenue Management no solo se aplicará a habitaciones sino tambien al resto de áreas (a esto me refiero cuando digo que no estoy de acuerdo en que esto sea el Futuro del Revenue Management puesto que es algo que ya muchos aplican desde hace tiempo)
• El area principal donde se centrará su aplicación una vez esté bien controlada la venta de habitaciones serán los espacios funcionales. También estoy de acuerdo, más que nada porque si se llevan a cabo estrategias de Revenue Management en ellos puede ser uno de los negocios más rentables del hotel mientras que si no se aplican estas técnicas podemos terminar perdiendo dinero con las superficies que ocupan mayor tamaño en un establecimiento hotelero.

Algunos de los principales puntos que se tocan en este estudio son:

ÍNDICES DE MEDICIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT

Según la entrevistada fue una sorpresa observar que a la pregunta “cómo se medira la gestion en el futuro” menos del 20 % piensan que va a ser el REVPAR el índice principal. En la Siguiente gráfica se puede ver cuales son los candidatos a índices futuros.

Veo que no se menciona el índice REVPAG (Revenue Per Available Guest) índice al que hacía alusión yo hace ya algún tiempo o del NREVPAR índice del que hablaba recientemente Patrick Landman. Quizás porque los índices de la gráfica son más conocidos y más adaptables a los sistemas de hoy día.

TECNOLOGÍA DEL REVENUE MANAGEMENT

El resultado del estudio viene a decir sobre este tema que la tecnologia nos hará cada vez más rápidos en nuestra toma de decisiones. Yo pienso que así es, lo que hace no muchos años trabajabamos en excel hoy esta diponible a un solo click.  También pienso que los proveedores de software hotelero van muy por detrás de la cultura de Revenue Management la cual avanza a pasos agigantados. No hace mucho me reunía Con Juan Luis García Carmona (compañero mío en CESAE) para desarrollar un programa muy innovador de Revenue Management. EL nivel de desarrollo fue tal que tuvimos que parar el proyecto dado que no encontrábamos software que supliera dichas necesidades.

En la gráfica podemos ver los principales factores que motivan los cambios en Revenue Management para los encuestados.

CRISIS Y REVENUE MANAGMENT

Con la recesión, dice Kimes, nos hemos vuelto mas creativos. Pienso lo mismo y pienso que ese es uno de los principales pilares sobre los que debería asentarse el Futuro del Revenue Management.

Esta técnica nos dice que debemos maximizar nuestro beneficio, el cómo diferenciarnos para hacerlo es la cuestión.

Podemos ver que según el estudio el segundo reto que consideran los encuestados más importante es la economía global así como otros retos a superar.

LA GESTIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT EN LA ORGANIZACIÓN

La tendencia es a pensar que en un futuro se tratará de un departamento separado del resto como podemos ver en la gráfica:

Mi opinión también es esta. Deberá ser un departamento que coordine Marketing (que tiende a mejorar la imagen del producto) y Comercial (que tiende a vender el máximo posible). El Revenue Manager debe ser quien busque vender de la manera más rentable posible sin perjudicar la imagen del negocio.

También, en el caso de cadenas hoteleras se tiende a hablar de la centralización o incluso de un modelo híbrido. Yo soy más partidario de la segunda opción en la que desde las centrales se de una visión más general y desde los hoteles una visión más concreta de lo que ocurre en cada destino.

APTITUDES DEL REVENUE MANAGER

Kimes habla de un perfil del Revenue Manager muy analítico y comercial enfocado a la comunicación. Durante la entrevista habla más de comunicacion interna, enfocado a vender a sus superiores y al resto de departamentos el porqué de sus decisiones y su propuestas. Yo pienso que ese perfil de Comercial / Comunicación debe ir también encaminado a la comunicación al cliente, sobre todo teniendo en cuenta que en un futuro (y ya en estos momentos) la tendencia del cliente es cada vez más Online e interactiva en este medio. Por ello pienso que en un futuro un buen Revenue Manager se diferenciará cuantos más conocimientos tenga sobre todo aquello relacionado con la comunicacion y comercialización en Internet; Hablo de conocer como debe ser la web perfecta para la venta, posicionamiento SEO, SEM, comunicación en Redes Sociales y demás.

En la imagen podemos ver los resultados de la encuesta sobre este tema:

También comenta la Doctora en la entrvista que hasta ahora una persona para forjarse como Revenue Manager debía pasar por todos los departamentos (sobre todo recepción, reservas, comercial, marketing) pero que hoy en día se valora mucho la formación en estos temas.

Yo considero que el Revenue Manager perfecto es aquel que conoce todas las áreas y que además tiene formación específica.

Kimes habla sobre su experiencia propia como profesora en esta materia y como sus alumnos le dicen que cuando comienzan a trabajar en temas relacionados con el Revenue Management muchas veces tienen que  morderse la lengua porque ellos saben como deberían hacerse las cosas y pocas veces se hacen correctamente. Es exactamente el mismo feedback que obtengo de mis alumnos y pienso que este hecho (el hacer las cosas por intuición y no en base a análisis) es lo que ha ayudado a la canibalización de precios en nuestro sector.

TOTAL REVENUE MANAGEMENT

Durante la entrevista y en el informe se hace hincapié en que el futuro del Revenue Management pasa por la aplicación de esta técnica a todas las áreas del establecimiento.

Precisamente a esto me refiero cuando al principio de este post hablaba de

Ideas que ya existían en el pasado que pocos estamos aplicando en el presente y que esperamos que muchos apliquen en el futuro

Hace tiempo que se habla de esto, y en Estados Unidos por ejemplo se aplica muy a menudo. No hablemos de futuro entonces y aceptemos que la gran mayoría no somos Early Adopters y que nos da miedo probar cosas nuevas aún cuando llevan mucho tiempo funcionando.

TENDENCIAS DE LA DISTRIBUCIÓN HOTELERA

Estoy totalmente de acuedo con la opinión generalizada pero debemos tener en cuenta que la lucha es dura y que potenciar nuestra presencia y venta directa pasa por luchar con distribuidores, metabuscadores e incluso con los propios buscadores como el gigante Google.

PUNTOS SOBRE LOS QUÉ ES MÁS IMPORTANTE ACTUAR EN REVENUE MANAGEMENT

Viendo la gráfica observamos que el Pricing es lo más valorado. En una encueste tipo checklist tendemos a malinterpretar. espero que el hecho de poner Pricing en primer lugar se haya entendido como “el precio adecuado buscando la mayor rentabilidad a largo plazo” y no como “guerra de precios” aunque mucho me temo que es lo segundo dado que ponen el diseño de producto en último lugar.

LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN REVENUE MANAGEMENT

Tal y como decia la Doctora Kimes en el resumen que indico al principio de este post la estrategia es uno de los factores decisivos del Revenue Management y así lo vemos en la gráfica. No puedo estar más de acuerdo, sin estrategia todo lo demás es dar palos de ciego.

Para finalizar me quedo finalmente con una frase de la Doctora Sheryl Kimes:

“cada metro cuadrado del hotel es susceptible de generar ingresos”

Y con una última pregunta en la que la Doctora Kimes responde a “qué haría” si ahora mismo tuviera que gestionar un hotel a lo que ella responde:

• Desde el principio valorar todas las oportunidades de negocio del establecimiento.
• Analizar a conciencia el revenue mix
• Detectar qué es lo que realmente me está generando  negocio y desarrollar estrategias bien definidas para potenciarlo.

¿QUÉ ES EL REVENUE / YIELD MANAGEMENT?

Ha sido un descuido por mi parte el hecho que que una de las búsquedas por las que más se encuentra este blog es “Qué es el Revenue Management” o “Qué es el Yield Management” y qué, aunque poco a poco haya ido explicándolo nunca haya escrito un post donde sintetice los puntos más importantes.

He querido aprovechar una presentación que hice para un Webinar de 30 minutos para la Confederación de Empresarios de Andalucía donde en tan poco tiempo traté de sintetizar lo más representativo de esta técnica.

A continuación iré describiendo cada diapositiva de la presentación que podréis ver al final de este post.

DIAPOSITIVA 3

Se trata de la definición más común de Revenue Management, técnica que se basa en analizar datos, realizar previsiones en base a la información obtenida y analizada con el fin de maximizar nuestro beneficio ofreciendo la habitación correcta al cliente correcto, en el momento adecuado a un precio correcto para la fecha correcta.

• la habitación correcta: no todas son iguales, cambia su tamaño, calidad, decoración, facilidades, vistas…
• al cliente correcto: no todos se comportan igual ni tienen la misma sensibilidad al precio.
• a un precio correcto: si mantenemos una misma tarifa lineal todo el año podría darse el caso de que fuera muy elevada para periodos de baja ocupación y perder clientes o muy baja para periodos de alta ocupación en los que podríamos obtener más rentabilidad.
• En el Momento correcto ya que cada cliente se comporta de una manera diferente y una de las características principales es que las reservas se producen con diferente antelación.
• Para la fecha correcta: Es posible que un cliente determinado nos venga bien en temporada baja pero no nos interesa que venga en temporada alta porque tengamos clientes que estén dispuestos a pagar una tarifa superior.
• En el canal correcto tratando de diferenciar aquellos rentables de los que no lo son.

Observando esta definición me di cuenta de que faltaba algo; “El Largo Plazo“. Aqui podríamos hacer alusión al cuento de la cigarra y la hormiga o al dicho “pan para hoy y pan para mañana” pero hablaremos sobre esto al final de este post,

DIAPOSITIVA 4

Mucho se ha escrito intentando establecer una distinción entre ambos términos llegando a elucubraciones descabelladas que complican la diferenciación de los significados de estos conceptos más de lo que es.

Habitualmente se habla indistintamente de Revenue Management y Yield Management.

Si nos ceñimos a la traducción literal Revenue Management hace referencia a la Gestión de Ingresos y Yield Management a la gestión de beneficio.

El hecho de ser una técnica relativamente nueva en el ámbito de la hotelería y, aún más, en España y otros países hispanohablantes, ha favorecido la adopción de los términos en inglés.

En estos momentos, el término inglés Revenue Management sigue siendo el más utilizado en las organizaciones hoteleras aunque se empieza a utilizar Gestión de Rendimiento cada vez más para referirse a esta técnica. En el caso de las líneas aéreas el término más utilizado es Yield Management

Lo que trato de explicar en esta diapositiva es que, aunque existen diferencias reales entre ambas cosas al final los dos términos se han unificado y se habla indistintamente de una cosa u otra, es decir, contratemos a un Revenue Manager o a un Yield Manager la función de ambos será maximizar el beneficio del negocio.

DIAPOSITIVA 5

El REVENUE MANAGEMENT no es más que un modelo de “Pricing” (fijación de tarifas) similar al que se aplica en las empresas en general.

Es una evolución adaptada a todo negocio que tenga ciertas características intrínsecas. Lo ideal para sacar el máximo rendimiento es que el negocio al que se aplique reúna las siguientes condiciones:

• Costes variables bajos.

El coste variable de aceptar a un nuevo cliente no es muy elevado

• Costes fijos altos.

Costes del inmovilizado por ejemplo

• Capacidad relativamente fija

Si tenemos el hotel al 100% de ocupación la única manera de alojar a un nuevo cliente sería construyendo una nueva habitación.

• Inventario perecedero.

Este es quizás el punto más importante por el cual toda empresa que trabaje con “inventarios perecederos” debería aplicar REVENUE MANAGEMENT. “La habitación que no vendamos hoy ya no podremos venderla mañana”.

Debemos entonces vender cada día el máximo de unidades de nuestra capacidad fija de la manera más rentable posible, eligiendo bien los canales de distribución adecuados tratando de minimizar el coste de las comisiones.

• Patrones de demanda variable.

Cada cliente se comporta de una manera determinada. Utilizando técnicas de REVENUE MANAGEMENT podremos aplicar acciones diferentes para cada segmento.

• Tener capacidad para prevenir futura demanda (el cliente reserva con antelación).

• Tener capacidad para segmentar clientes según su comportamiento, su disposición a pagar una determinada tarifa, sus necesidades etc.

En la diapositiva también vemos un cuadro con diferentes modelos de negocio susceptibles de Revenue Management. Las variables más importantes para gestionar adecuadamente nuestra maximización de ingresos son la duración y el precio, por ello, basándonos en este cuadro debemos desarrollar estrategias en cada modelo de negocio para conseguir situarnos en el cuadrante número 2. Aquí puedes ver algunas técnicas si además de maximizar tu beneficio en habitaciones quieres hacerlo en otros modelos de negocio.

DIAPOSITIVA 6

Sobre esta diapositiva ya hablé hace tiempo en este post. Os invito a leerlo antes de seguir con la presentación para no perder el hilo de la explicación.

DIAPOSITIVA 7

También hablaba sobre en los inicios de este blog. Os invito a leer este post antes de seguir con la presentación para no perder el hilo de la explicación.

DIAPOSITIVA 8

A esta diapositiva le dedique algunos posts hace no mucho. Los enlaces son los siguientes:

• REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I)

• REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)

DIAPOSITIVA 9 Y DIAPOSITIVA 10

En la segunda imagen del post que mencionaba en la diapositiva 6 explico que el Revenue Management debe estar al principio de toda estrategia comercial ya que esta técnica debe definir las tarifas para cada canal de distribución y cada segmento y designar que inventario se debe distribuir a través de cada canal y como hacerlo. También hablábamos más a fondo de ello aqui.
DIAPOSITIVA 11

Esta diapositiva está relacionada directamente con la anterior y viene a decir que si utilizamos la lógica entenderemos que quien desarrolla una buena imagen de la estructura tarifaria de la empresa empresa, adaptándose a las necesidades de el mayor número de clientes posibles sin confunidirles (Revenue Management), quien distribuye su producto a través de los distribuidores adecuados (aunque hablo de e-commerce quiero resaltar que no hay que olvidar la distribución offline) y quien utiliza las herramientas que internet ha puesto a nuestra disposición en los últimos años para potenciar las ventas de la parte de e-commerce de venta directa, es decir, básicamente nuestra web (aqui hablamos de Marketing en Internet) siempre conseguirá diferenciarse y superar a sus competidores.
DIAPOSITIVAS 13, 14 Y 15

Puedes encontrar una explicación completa en estos dos posts:

• REDUCIR PRECIOS EN TIEMPOS DE CRISIS NO ES HACER REVENUE MANAGEMENT
  SEGUNDA PARTE: REDUCIR PRECIOS EN TIEMPOS DE CRISIS NO ES HACER REVENUE MANAGEMENT

CHECKLIST REVENUE MANAGEMENT EN ESPACIOS FUNCIONALES

Hoy leía el artículo A revenue driven checklist for function space management. Me ha resultado tan interesante que he decidido hacer un post resumen de este en español con el fin de hacer este checklist accesible a quien no domine el inglés así como completarlo con algunas apreciaciones y otros posts que escribí en su día sobre el tema.

ANÁLISIS

Cada grupo debe ser analizado en base a diferentes variables: Riesgo, fiabilidad, históricos, número de servicios, reputación de la empresa (branding y publicity para el hotel). Si solo lo analizamos en términos económicos estaremos perdiendo la visión global del potencial del grupo.
EL autor del artículo menciona que “Habitualmente se sigue un ratio de “a X habitaciones se les asigna un x% del espacio disponible”. Personalmente no he conocido a ningún hotelero que siga este ratio ya que lo habitual es que se cobre por el espacio independientemente del número de habitaciones pero no está de más decirlo para que quien lo haga cambie de método.
El autor recomienda entonces basarse en los ingresos derivados de la reserva. Solo puntualizar que este análisis debe hacerse en términos de contribución. Quien quiera investigar más sobre ello puede hacerlo aquí .
Se debe valorar también la coordinación entre habitaciones y grupos, es decir la situación optima es que un grupo reservara todas las habitaciones y todos los salones para las mismas fechas pero esto pocas veces ocurre. Lo habitual es o que requieran muchas habitaciones pero pocos espacios, pocas habitaciones pero muchos espacios, e incluso habitaciones para menos días de los que necesitan los espacios o espacios para menos días de los que necesitan habitaciones.
Debemos analizar los grupos buscando que el equilibrio entre Habitaciones, salones y fechas sea mayor.

ANTELACIÓN

Los grupos se reservan habitualmente con antelación, unos más que otros. Habitualmente la manera de actuar es la denominada “first come first served” que se podría traducir como un “al primero que me pida disponibilidad le reservo el espacio”. Esto puede derivar en que con posterioridad nos soliciten otra cotización para las mismas fechas con un mayor potencial con lo cual estaríamos perdiendo/ dejando de generar ingresos que podríamos haber generado con un correcto análisis previo.
Otro tema a tener en cuenta en relación con la antelación es que hay eventos que se planifican a mucho tiempo vista. Es habitual encontrar hoteleros que no pueden cotizar estos eventos o que lo hacen a ojo por falta de previsión. Es recomendable tener estimadas las tarifas de varios años en el futuro con el fin de poder satisfacer la cotización del cliente y acertar lo máximo posible en las tarifas ofertadas.

CALENDARIO

Se debe analizar también las fechas solicitadas con el calendario de demanda de nuestros históricos y previsiones haciendo especial hincapié en aquellos picos de demanda fuertes. Hace tiempo en estos posts explicaba la estrategia a llevar a cabo.
Existe la posibilidad, mediante datos históricos y analizando los futuros eventos del destino de prever cuales son las fechas en las que hay demanda de salones. Estas fechas hay que analizarlas muy bien con antelación. Habitualmente el negocio que generan los grupos es muy superior al de individuales y debemos asegurarnos de tener suficiente stock para atender esa demanda, en principio más rentable.

WASH DE GRUPOS (CUMPLIMIENTO RESPECTO A LA SOLICITUD INICIAL)

Cuando un grupo solicita una cotización pocas veces acierta al 100% con respecto a las necesidades finales (número de habitaciones, número de servicios, fechas etc.). Estas diferencias suelen ser más frecuentes y grandes que en reservas individuales.

ESTABLECIMIENTO OFICIAL O SATÉLITE

Si se trata de un evento grande y el organizador busca un “establecimiento official” del evento es conveniente pasar dos presupuestos: Uno en caso de que el organizador decida utilizar el establecimiento como el oficial para el cual se le dará un mayor número de habitaciones a menor precio y con tarifas reducidas también para el resto de servicios y otra con precios superiores si el establecimiento es elegido como “satélite” para otros clientes que no haya disponibilidad en el establecimiento oficial. De esta manera el organizador podría ver la oferta con el indicado descuento (el hecho de ver que se beneficia de un descuento es positivo en cualquier gestión comercial) y por otro lado se está adecuando la cotización al mayor número de necesidades posibles.

PROPUESTAS Y CONTRATOS

Como he comentado antes hay que hacer un análisis exhaustivo de cada grupo para ofrecerles las condiciones más rentables. Dado que el número de habitaciones, salas y servicios ofrecidos para cada grupo están cuidadosamente estudiados si se diera el caso de que el grupo aumente y solicite los mismos servicios a las mismas condiciones podría hacer que el negocio no fuera tan rentable.
Para ello es adecuado que en el contrato se indique el número máximo y mínimo de clientes a los que afecta dicho servicio e indicar las condiciones en caso de ampliación. Como debemos ser flexibles con el cliente existe la posibilidad de incluir en dicho contrato un margen de incremento al que se le aplicarían las mismas condiciones, indicando también las condiciones de cancelación con el fin de que el cliente sepa desde el principio todas las condiciones y pueda tener una guía de que es lo que le compensa y no le compensa hacer.
Debido a la operativa de un establecimiento hotelero muchas veces es necesario reasignar un espacio a un determinado grupo. Muchas veces los clientes que ya conocen un determinado establecimiento buscan un espacio que les ha gustado más que otro y lo solicitan.
Debido a lo que mencionaba al principio del párrafo anterior no es recomendable asegurar un determinado salón y en caso de que sea necesario debe cargarse una tarifa superior por reserva la cual debe estar reflejada tanto en la propuesta inicial como en el contrato.
Lo mismo ocurre si un cliente solicita exclusividad. Por ejemplo un establecimiento con dos salones podría ofrecer dos bodas el mismo día. Si el cliente solicita exclusividad, es decir ser el único evento en el establecimiento pero no puede llenar ambos salones también se deberá reflejar tanto en la propuesta inicial como en el contrato que esto incurriría en un coste superior.
El Revenue Management hace que las tarifas cambien de un día para otro. Lo mismo debe ocurrir con los salones. Es por ello que en cada propuesta que se envíe exista una cláusula que indique el periodo de validez que tiene esta.

EL PAPEL DEL REVENUE MANAGER

El papel de Revenue Manager está generalmente relacionado con las habitaciones de un establecimiento. Realmente un buen Revenue Manager debe tratar de maximizar el beneficio de todas las áreas de este.
Entonces quien debe decidir cuándo hay que bloquear espacios aunque no estén vendidos para esperar a más adelante y venderlos de forma más rentable, quien debe asignar las tarifas de los diferentes servicios y en resumen, quien debe dar las pautas a seguir para la comercialización de salones es el Revenue Manager, siempre con el input de la información proveniente de los diferentes departamentos.

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