Han pasado 20 días desde que publiqué el segundo post de esta trilogía.

En primer lugar pediros disculpas por teneros en ascuas pero últimamente tengo poco tiempo para escribir.

A continuación y para rematar esta serie continúo con algunas ideas para ayudar a mitigar los efectos de la crísis desde el departamento de Revenue Management que epero os sirvan:

13.- Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen

Debemos desarrollar también un plan específico para nuestras cuentas clave, analizando la rentabilidad de cada una ya que no todas las cuentas son igual de beneficiosas para nuestro negocio valorando tanto aspectos objetivos como subjetivos e incluso en términos de recursos y tiempo utilizados para su gestión.

Debemos también entender qué ha causado el cambio de demanda bien porque la demanda ha bajado, bien por cambios en la política corporativa de cada empresa o bien porque hayan sido captados por la competencia.

Por su puesto será clave entender la sensibilidad al precio teniendo en cuenta

• Cuanto crecerá la demanda si reducimos precio
• Qué efectividad tienen nuestros valores añadidos
• Qué efecto tendrán nuestras acciones en cuanto a rentabilidad a largo plazo

14.- Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline.

Debemos vigilar nuestra reputación online, generar un vínculo con aquellos clientes que hablan de nosotros tanto en positivo como en negativo y  compartir este feedback con el personal y mostrar aprecio el valor del feedback de clientesIncrementar el capital intelectual del hotel.

Es esencial tener personal cualificado debidamente formado. No es necesario que sea caro para que realmente sea efectivo.

15.- Vender en términos de valor no de precio

Es muy importante conseguir que el cliente perciba el valor del producto que está adquiriendo, optimizándolo al máximo y comunicándolo de una manera adecuada al cliente. Si este considera que la relación calidad precio es la adecuada será más fácil conseguir fidelizarle. Es muy útil elaborar un DAFO en el cual comparemos el valor aportado por nuestro producto y el precio que cargamos por el frente al de nuestros competidores.

Debemos además aprender a vender nuestros intangibles tales como servicio, valor de marca, fidelidad para con nuestros clientes etc.

Es cierto que los clientes son más conscientes de sus presupuestos, esto quiere decir que buscan el mejor precio de la habitación, pero por ejemplo esto no implica que no estén abiertos a reservar una categoría superior en el caso de que se adapte mejor a sus necesidades (Upselling) o que puedan ser susceptibles de ser incentivados a la adquisición de otros servicios (Crosselling).

En la mayoría de los casos nos estamos limitando a la venta de habitaciones – pero podemos vender mucho más – y al mismo tiempo satisfacer mejor el cliente. Si le escuchamos bien, seguro que necesita algo más que solamente una habitación.

Si reservamos estos servicios con antelación, nos aseguramos ingresos adicionales así como un cliente mejor atendido y más satisfecho.

16.- Centrar nuestra estrategia en el cliente

Una de las principales prioridades en tiempos de crisis consiste en retener a los clientes fidelizados. Debemos basar nuestra estrategia en ofrecerles lo que necesitan en cada momento. Según palabras de Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente”

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OTROS POSTS DE ESTA SERIE

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I)
REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)

Como prometí aquí tenéis la segunda de 3 partes de la serie de artículos REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS.

7.- Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.

En épocas de crisis no funcionan las bases de estudio que utilizábamos en épocas de bonanza precedida por años similares ya que en este caso se trata de una tarea más fácil puesto que nos basarnos en históricos para desarrollar nuestras previsiones.

Debemos entonces utilizar datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis o de otras crisis similares por ejemplo. Esto debemos combinarlo con el análisis de datos históricos como se ha hecho hasta el momento. Por otro lado debemos tener en cuenta que el hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.

8.- Mantener una estructura de precios consistente

“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Entonces debemos preguntarnos ¿Cómo podemos mantener nuestra consistencia de precios sin dañar el mercado?

Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo

Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio. Comparamos nuestro precio con el de nuestro set competitivo en base a variables tales como nuestra tarifa, nuestro producto y el valor que estamos ofreciendo a nuestro cliente con el fin de ver cuál es nuestra posición frente a la competencia no en términos únicamente de precios sino de producto y valor.

Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios

Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio (días, semanas, meses…). Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que nuestra estrategia empieza a dar sus frutos

Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.)

Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento y que a los demás no les afectan

Por último pero no por ello menos importante debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.

Debemos tener claro a la hora de jugar con nuestros precios que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.

Según el estudio de la Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”

9.- Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas

Debemos asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente plasmada en aquellos canales de distribución con los que trabajamos además de llevar a cabo una exhaustiva auditoría de canales con el fin de definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad. El hecho de contratar con muchos canales requiere una inversión en recursos que quizás podamos evitar.

Además es importante definir con bastante tiempo de antelación nuestras tarifas con el fin de poder ofertar a nuestros clientes la mayor disponibilidad posible

Debemos tener en cuenta cómo ha evolucionado la industria. No podemos comparar los canales de distribución que teníamos hace unos años con los que tenemos ahora, los clientes ahora saben más sobre nuestros productos y servicios, se han vuelto más sofisticados, nuestros segmentos han cambiado también, evolucionando en sus necesidades y comportamiento e incluso las fuentes que nos aportan cuota de mercado también han evolucionado.

10.- Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos

11.- Pensar estratégicamente y de forma estructurada

Debemos Analizar en términos a largo plazo (por lo menos teniendo en cuenta el próximo año y medio) y desarrollar un plan basado en el conocimiento (no en sensaciones) asegurándonos de cumplirlo estrictamente

12.- Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.

Es decir, ser perspicaces y detectar que es lo que el cliente demanda, revisar nuestro set competitivo y redefinir nuestros segmentos, conocer y adelantarnos a eventos futuros (por ejemplo estableciendo relaciones con organismos estatales)

Debemos estar al tanto de lo que ocurre en el mercado y de la percepción de otros profesionales del sector con otros puntos de vista. Una buena manera es participar en comunidades turísticas profesionales que aporten valor.

CONTINUARÁ…

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OTROS POSTS DE ESTA SERIE

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I)
REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (III)

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… Rank: wait… Traffic: wait… Price: wait… C: wait…

En el PDGH de Alfonso X el Sabio (CESAE) mantengo una serie de debates con los alumnos de las distintas promociones sobre temas relacionados con Revenue Management y E-Commerce.

Uno de estos debates lleva el título de REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS.

He reunido a lo largo de mis investigaciones sobre este tema, en posts, publicaciones especializadas, eventos y demás fuentes una serie de recomendaciones que considero interesantes para afrontar tan amargos periodos.

A continuación enunciaré las ideas más interesantes y lo haré “por entregas” para que no resulte tan pesado”

Espero que al final de la saga me ayudéis a completar el listado con vuestras experiencias y logremos ayudar a nuestros hoteleros los beneficios del Revenue Management.

1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia (ojo teniendo cuidado de no caer en guerras de precios)

2. Utilizar previsiones realistas

Ya llevamos un año de crisis y tenemos datos suficientes como para entender cómo se comporta el cliente en estos tiempos.

3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos objetivos.

En este post explico cual, desde mi punto de vista puede ser la mejor estrategia

4. Establecer relaciones fuertes con nuestros distribuidores

Algunos todavía piensan que aquellos que ayudan a distribuir nuestro producto son enemigos. En este otro post menciono alguna que otra ventaja

5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.

Muchas veces estamos tan centrados en la operativa, en sacar trabajo que no nos paramos en pensar si nuestra estrategia es la correcta. En tiempos de crisis todo cambia, y quizás si no repensamos nuestra estrategia no estamos logrando la eficiencia de nuestras acciones.

6. Guiar a nuestro equipo de ventas.

En España ocurre poco (o nada) el hecho de que las organizaciones estén enfocadas al Revenue Management. Sin embargo en países más avanzados en esta técnica como EEUU hay grandes grupos que incluso ponen al Revenue Manager por encima de los directores o en su mismo nivel de la pirámide.

El Revenue Manager es quien mejor conoce los datos, las previsiones, el negocio y por lo tanto es quien debe aportar esta visión al equipo de ventas a cerca de cuáles serán las acciones más racionales y objetivas para derivar negocio que realmente genere impacto en nuestra cuenta de resultados.

…CONTINUARÁ.

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REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)
REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (III)

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… Rank: wait… Traffic: wait… Price: wait… C: wait…

Hace mucho tiempo que soy miembro de WAYN.COM. Es una herramienta que cuando la conocí me interesó pero hasta ahora no he pensado nunca en su utilidad para los profesionales del turismo.

La herramienta en cuestión funciona de la siguiente manera: sus miembros actualizan su perfil cada vez que planifican un viaje indicando su destino y cuanto tiempo pasarán en el.

Además pinchando en la opción People > Search puedes segmentar a los viajeros que han elegido tu destino por nacionalidad, edad y sexo. Si deseas ir más allá puedes también investigar en su prefil sobre sus intereses y ocupación.

Llevar a cabo acciones personalizadas, no intrusivas y ofreciéndoles un valor añadido bien sea en cuanto a precio o incluso ofreciéndole valores añadidos en base a sus gustos puede ser un factor de éxito ¿no creeis?