REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I)

En el PDGH de Alfonso X el Sabio (CESAE) mantengo una serie de debates con los alumnos de las distintas promociones sobre temas relacionados con Revenue Management y E-Commerce.

Uno de estos debates lleva el título de REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS.

He reunido a lo largo de mis investigaciones sobre este tema, en posts, publicaciones especializadas, eventos y demás fuentes una serie de recomendaciones que considero interesantes para afrontar tan amargos periodos.

A continuación enunciaré las ideas más interesantes y lo haré “por entregas” para que no resulte tan pesado”

Espero que al final de la saga me ayudéis a completar el listado con vuestras experiencias y logremos ayudar a nuestros hoteleros los beneficios del Revenue Management.

1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia (ojo teniendo cuidado de no caer en guerras de precios)

2. Utilizar previsiones realistas

Ya llevamos un año de crisis y tenemos datos suficientes como para entender cómo se comporta el cliente en estos tiempos.

3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos objetivos.

En este post explico cual, desde mi punto de vista puede ser la mejor estrategia

4. Establecer relaciones fuertes con nuestros distribuidores

Algunos todavía piensan que aquellos que ayudan a distribuir nuestro producto son enemigos. En este otro post menciono alguna que otra ventaja

5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.

Muchas veces estamos tan centrados en la operativa, en sacar trabajo que no nos paramos en pensar si nuestra estrategia es la correcta. En tiempos de crisis todo cambia, y quizás si no repensamos nuestra estrategia no estamos logrando la eficiencia de nuestras acciones.

6. Guiar a nuestro equipo de ventas.

En España ocurre poco (o nada) el hecho de que las organizaciones estén enfocadas al Revenue Management. Sin embargo en países más avanzados en esta técnica como EEUU hay grandes grupos que incluso ponen al Revenue Manager por encima de los directores o en su mismo nivel de la pirámide.

El Revenue Manager es quien mejor conoce los datos, las previsiones, el negocio y por lo tanto es quien debe aportar esta visión al equipo de ventas a cerca de cuáles serán las acciones más racionales y objetivas para derivar negocio que realmente genere impacto en nuestra cuenta de resultados.

…CONTINUARÁ.

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OTROS POSTS DE ESTA SERIE

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)
REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (III)

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… Rank: wait… Traffic: wait… Price: wait… C: wait…

THE BILLBOARD EFFECT O COMO MEJORAR TUS VENTAS DIRECTAS A TRAVES DE LAS OTAS

Recibí hace algún tiempo vía http://www.hotelschool.cornell.edu un breve informe sobre cómo afecta a las reservas de hoteles presentes en canales online/ OTAs (OnLine Travel Agencies) dicha presencia en sus reservas a través de canales directos.

Este impacto lo denominan THE BILLBOARD EFFECT (o El Efecto Cartelera) cuya teoría viene a decir que aquellos hoteles que están presentes en distintas OTAs consiguen un beneficio adicional en sus ventas directas, dicho beneficio se denomina BILLBOARD EFFECT.

Habitualmente solo pensamos en nuestros canales de distribución online como meros comisionistas, muchas veces se les ve como el enemigo y no tratamos de valorar otros posibles beneficios de cada colaboración.

Las OTAs son herramientas muy fuertes de posicionamiento en internet ya que dedican una gran parte de sus recursos a esta tarea, dicho posicionamiento del producto hotelero está enfocado a que el cliente reserve en la página web de la OTA, sin embargo el cliente muchas veces prefiere buscar en primer lugar en la página web de la OTA y posteriormente hacer la reserva directamente en el hotel, es decir, la OTA hace de “escaparate/ cartelera de hoteles”

A la hora de trabajar con uno u otro portal es muy importante analizar la rentabilidad de cada uno pero también su posicionamiento frente a otros, el posicionamiento de nuestro establecimiento dentro de dicho portal y la información que en este se muestra con, es decir, que “escaparate” nos cuida más.

Chris Anderson, professor asistente en Cornell School of Hotel Administration realizó este estudio de los hoteles JHM listados en Expedia. La OTA daba 11 días de alta las propiedades en sus sistemas y después las daba de baja durante el mismo periodo, el experimento duró 3 meses.

Al finalizar el experimento los hoteles participantes en este vieron un incremento en su venta directa del 7.5 al 26%.

Soy un gran defensor de la presencia de los hoteles en los canales de distribución Online, desde mi punto de vista es una manera de llegar a clientes que con nuestras propias herramientas no podríamos, además, como hemos visto pueden ayudarnos a captar un mayor porcentaje de cliente directo y por tanto posicionar nuestra marca en la web.

MIS/ NUESTROS PROYECTOS PARA 2010

He estado algo ausente en las últimas semanas, tanto en mi blog como en la Comunidad Hosteltur, Linkedin, Facebook, Twitter y otras redes donde suelo ser activo.

Como todos los profesionales del turismo he estado algo liado las últimas semanas, con la salvedad de que en mi caso no era continuación de ningún proyecto sino el lanzamiento de varios.

Como no, es a vosotros a quienes primero quiero informar de ellos.

Primero lancé con Tomeu Cabrer, gran profesional donde los haya algo que comenzó como una idea muy básica y que gracias al feedback de muchos amigos ha evolucionado de una manera sorprendente .

Se trata de Buzzturistic Yo planteé la idea, una plataforma que beneficiara a bloggers y empresas relacionad@s con turismo, Tomeu le dio forma y se encargó de llevar a cabo un gran trabajo de programación en un tiempo record. Desde aquí agradecer a Tomeu todo su esfuerzo y a todos aquellos que nos han ayudado a darle forma desinteresadamente decirles que no tendría palabras para expresar lo mucho que ha significado para nosotros (Gran parte de ellos miembros de la Comunidad Hosteltur y amigos Twitteros).

Hoy hemos lanzado un segundo proyecto que me ilusiona tanto como el anterior y que también ha sido fruto de un gran esfuerzo en tiempo record. Se trata de Marketing Surfers, un “parto” mio, de nuestro Geek el Sr. D.  Juan Merodio.

Algunos dirán “¿Otra consultora más?” Yo les contesto, así es, no me gusta el término consultor porque suena a “sacaperras” y hemos preferido denominarnos Marketing surfers pero estoy a favor de todo este tipo de iniciativas enfocadas a mejorar el sector y ayudar a nuestro turismo a competir y a alcanzar el lugar que se merece.

Agradezco también a mi socio en este proyecto todo el trabajo e ilusión que ha puesto en sacarlo adelante.
Me queda por comentaros un tercer proyecto. Aún no está cerrado y si llega a buen puerto lo hará en las próximas dos semanas, quiero ser precavido y no vender la piel del oso antes de haberlo cazado pero os mantendré informados.

Vaya!, termino el post algo melancólico, aprovechémoslo…os agradezco a todos aquellos que me leeis, tanto en mi blog, como en la Comunidad Hosteltur, Boletín turístico, Facebook, Twitter, Linkedin y otros espacios virtuales por todo lo que me habéis enseñado durante estos años.

TRIPADVISOR: ¿CERCA O LEJOS DEL HOTELERO?

Vía www.hotelmarketing.com recibo la siguiente noticia TripAdvisor enters classified hotel listings business.

Tengo opiniones contrarias respecto a este portal de opinión.

Por un lado considero que podría ser un fuerte aliado del hotelero si sus críticas fueran más fidedignas. Como todos sabéis para publicar una opinión sobre este establecimiento no es necesario haberte alojado allí, y si tienes muy mala leche, quieres dañar a un hotel bien porque sea tu competidor o por el simple hecho de que no te “cae bien” puedes hacerlo dañando enormemente su reputación online. EL último caso sonado ha sido este.

Por otro, pienso que en cierta manera (aúnque sea pagando, lo cual es lógico puesto que toda empresa nace para ganar dinero) en algunas ocasiones buscan simpatizar con el hotlero como lo han hecho esta vez.

La noticia en cuestión aununcia que a partir de enero de 2010, los hoteleros tendrán la posibilidad  previo pago de incluir los siguientes datos en su perfil en esta comunidad:

• Web
• E-mail de contacto
• Teléfono

Hasta ahora el cliente que accedía a tripadvisor podia hacerlo

• Solo para ver opiniones con la intención de reservar directamente en el hotel
• Para ver opiniones y reservar en el portal que le ofrezca mejor precio
• Sin un objetivo definido

Ahora el cliente tendra la opción también de contactar de una manera directa con el establecimiento y evitar de esta manera los canales de distribución.

Realmente es una opción que los clientes “mas hábiles” en la web ya se gestionaban a mano, es decir, buscas hoteles en Tripadvisor, copias y pegas el nombre del hotel en un buscador y accedes a la pagina web despues de haber valorado las opiniones de los clientes.

Mi pregunta es:

¿Creeis que es interesante pagar por este servicio tratando de captar a este cliente “menos habil”?

Por otro lado Tripadvisor, ademas de enlazar con diferentes OTAS tambien ofrece la posibilidad de enlazar directamente con la web del hotel.

En caso de que consideréis interesante invertir en un servicio de los dos planteados, es decir:

• Incluir tu información de contacto
• Incluir un enlace a tu motor de reservas junto con los enlaces a las OTAS

¿Cual de ellos consideráis más interesante?

En relación a lo que comentaba al principio del post, respecto a la fiabilidad de las opiniones de los clientes hago desde aqui un llamamiento a Tripadvisor: Amigos, sin los hoteles Tripadvisor no existiría, cuidadles, escuchadles, ellos saben que podéis ser un gran aliado pero en ocasiones piensan que no os interesa más que conseguir más y más usuarios.

DEBATE INTERESANTISIMO: REVENUE MANAGEMENT EN LINEAS AÉREAS VS. HOTELES

revenue management lineas aereas hoteles

Hace no mucho Pablo, profesional del Revenue Management en el sector aéreo y lector de mi blog comentó en uno de mis posts y empezamos a debatir entre las diferencias de la aplicación del Revenue Management en el modelo de negocio de la aviación y el hotelero.

Es un tema del que siempre he querido hablar, algo he investigado pero nunca me he sentido lo suficientemente seguro para hablar de ello sin meter la pata.

Por esta razón he invitado a Pablo a seguir debatiendo conmigo y con los lectores de mi blog en este y sucesivos post sobre el tema y también a unirse a la Comunidad Hosteltur en la cual podremos disfrutar de los puntos de vista de más y más agentes del sector. No es necesario ser un experto en Revenue Management para opinar en este post, solo tener inquietudes y ganas de conocer como se gestionan los ingresos en uno y otro modelo.

SE QUE ES UN POST LARGO PERO OS ANIMO A QUE LO LEÁIS HASTA EL FINAL Y QUE PLANTEEIS VUESTRAS DUDAS Y COMENTARIOS. CREO QUE PODEMOS GENERAR UN DEBATE MUY INTERESANTE

En mi post yo hacía referencia a que no hay una fórmula mágica que el hotelero pueda utilizar para mejorar su gestión y que realmente lo que importa es el trabajo, conocer las herramientas que tenemos a nuestra disposición y aplicarlas correctamente (entre otros muchos aspectos que no comentaré porque sino este post no tendría fin)

Otra de las lectoras fue un poco más allá y comentó que ““en hotelería no existen formulas matemáticas, ya que el mercado no es exacto, es cambiante y tenemos que adaptarnos a él”,

A pablo esto le resultó un tanto chocante, según dice “Estoy de acuerdo que no hay fórmula mágica para estimar la demanda, la presentación del cliente… pero en aerolíneas usamos programas de cálculo muy potentes basados en bases de datos muy amplias sobre los cuales realizamos los pronósticos” a lo que añadió: “El papel humano es insustituible en cuanto una persona puede influenciar los pronósticos al saber si entra un competidor en una ruta o está ocurriendo algo en el mercado que haga que los históricos pierdan fiabilidad, pero entendemos la demanda como algo bastante estable, que no cambia del día para la noche”

Comenzó entonces a hacerme una serie de preguntas a las cuales yo le fui contestando. A continuación resumo nuestra conversación esperando que este debate se enriquezca con las aportaciones de tod@s.

PABLO- ¿esta visión es compartida en vuestro sector o sólo usáis los programas informáticos como algo orientativo?

JAIME- ten en cuenta que en el modelo LLAA vendéis un vuelo y en ocasiones valores añadidos, la tendencia de los hoteles va hacia el cross-selling, hasta ahora se tendía a analizar la gestión en base a las ventas de habitaciones, teniendo tantos servicios que ofrecer (SPA, gimnasio, Restauración, salones, minibar, casinos y campos de golf en algunos hoteles etc.) y tantos segmentos de clientes a los que atacar tenemos que valorar muchas veces en base a aspectos más subjetivos.

PABLO- El aéreo es hoy por hoy casi una commodity. Es transportar a una persona de un sitio a otro, y no hay que hacer demasiadas consideraciones transversales. Entiendo que para vosotros la venta o contratación de servicios añadidos es algo que da mucho dinero. Vendría siendo algo así como las ancillaries para nosotros. ¡Hay hasta compañías que ya tienen en cuenta según la tarifa que venden si ésta reporta mucho dinero o poco por la venta a bordo! Aunque es claro que las oportunidades en los complejos hoteleros se multiplican ya que la experiencia es muy distinta. Vosotros podéis ofrecer muchos otros servicios no podemos ofrecer a 30000 pies de altura

JAIME- En cuanto a la pregunta de los programas utilizados, de sobra es conocido que en vuestro modelo de negocio los programas son mucho más avanzados a los hoteleros aunque poco a poco vamos dando pasos en este sentido. Las variables a tener en cuenta no son siempre las mismas, por ejemplo vosotros tenéis muy en cuenta origen y destino y este factor es muy subjetivo en nuestro modelo de negocio

PABLO- Efectivamente la industria de la aviación comercial parece estar moviéndose hacia una filosofía Origen-Destino. Como creo que sabes, la idea es maximizar la filosofía de hub, exprimiendo al máximo aquellos vuelos con mayor demanda y tomando aquella de máximo valor (grosso modo). Comentar que este enfoque puede funcionar bastante bien para aerolíneas con un hub muy potente, pero no para aerolíneas low cost (sistema multi-base), aerolíneas muy grandes con varios hubs, etc. en los cuales los antiguos sistemas de optimización basados en la idea de tramo o segmento, siguen siendo una opción muy buena. Por tanto, no demos los sistemas de optimización de tramo por “muertos” tan pronto

PABLO- ¿cuál es vuestro grado de confianza en el pronóstico que os puedan dar softwares como Fidelio en recomendar al Revenue Manager sobre si vender a un precio o a otro?

JAIME- es como todo, quien lo utiliza bien, teniendo en cuenta el factor humano les saca rendimiento y puede confiar más en estos sistemas, quien no lo hace estará desperdiciando lo invertido en estos recursos.

PABLO- ¿pasan estas recomendaciones directamente a los GDS o están sujetas a vuestra aprobación?

JAIME- Es el hotelero quien tiene la última palabra, no tendría sentido dejarlo todo en manos de un programa informático

PABLO- Esto sí que me sorprende y ahí veo una gran diferencia con nuestra forma de trabajo. Nosotros, por defecto, solemos (salvo decisión expresa del gestor) confiar y mandar al GDS la optimización propuesta por el sistema.

 PABLO- En hoteles, el Rev. Manager, ¿se dedica única y exclusivamente a la optimización de un hotel o tiene también el cargo de director del hotel, el encargado de las ventas y la relación con los TTOOs, compras…?

JAIME- En hoteles, puesto de Revenue manager no está del todo definido, algunos incluso piensan que es quien se encarga de cambiar tarifas en los diferentes canales, nunca ocupa el cargo de director del hotel pero muchos directores llevan a cabo ellos mismos esta tarea, lo cual entiendo yo que es un error (quien mucho abarca poco aprieta), si tu idea de “es el encargado de las ventas” va enfocada en el sentido de que este es quien vende no es así, es el equipo comercial quien se encarga de ello. El RM se encarga de diseñar la estrategia y controlar el cumplimiento de esta. La relación con los TTOOs la lleva a cabo el depto. comercial pero siguiendo las directrices establecidas por el RM, en cuanto a compras, esto no lo he visto jamás, aunque sí que tiene que tener claro cuál es el coste de cada venta con el fin de definir el precio de venta de cada servicio

PABLO-  si cada hotel, como creo haberte entendido, define su estrategia de precios (en tarifas y disponibilidad), ¿cómo evitáis la competencia entre hoteles del mismo grupo? ¿No se produce dilución en los ingresos cuando el hotel de tu misma cadena que está a dos kilómetros está vendiendo mucho más barato que tú? ¿Os preocupa esto o cada hotel tiene sus propios objetivos y punto?

JAIME- No es habitual que haya hoteles del mismo grupo tan cerca, pero los hay, por ejemplo yo trabaje en AC Hotels y la distancia entre AC Forum y AC Aravaca es de menos de 100 metros. En estos casos la estrategia debe ser complementaria, es decir en ocasiones tratándolos como un mismo hotel o en el caso de que aun siendo del mismo grupo el tipo de establecimiento sea diferencia haciendo una clara diferenciación entre la ventaja de elegir uno u otro producto.

Si es cierto que en vuestro sector tendéis incluso a quitar servicios (el famoso caso de el ahorro en costes que supuso no se a que línea aérea quitar una aceituna de las ensaladas) y nosotros por un lado tendemos a incrementarlos aunque por otro también se está potenciando una línea de negocio low cost que está dando muy buenos resultados

Nosotros analizamos en base a dos términos RevPAR (ingresos por habitación disponible) y GOPPAR (beneficio por habitación disponible). Lo hacemos así porque analizando en términos de RevPAR no tienes en cuenta tus costes y en términos de GOPPAR si lo haces. Es por ello que a veces compensa incrementar el precio aun sabiendo que tu ocupación no va a ser tan elevada puesto que cuentas con que tus costes variables se reducirán y por lo tanto tu rentabilidad será mayor.

PABLO- Finalmente, otra cosa que me resulta interesante es que vosotros sí tenéis en cuenta los costes a la hora de practicar Revenue Management. A nosotros nos importa “un pimiento” si una tarifa que ponemos a la venta cubre costes o no, dicho de un modo muy bruto. Nuestra obsesión es ingresar al menos lo que el departamento de rutas establece como mínimo en el mes en el POA (POA es Presupuesto Operativo Anual). Si para ello en un vuelo he debido vender 100 billetes a 10 euros y el resto a 500 o de otro modo, ya es nuestra consideración.

Nosotros no miramos nunca parámetros de rentabilidad ni de costes fijos ni de variables, ya que esa es labor de otro departamento. Aunque es interesante el discriminar vía alto ingreso para disminuir el coste en variables, eso puede ir en contra de otra de nuestras políticas que es la de ganar cuota de mercado. Me explico: Efectivamente es más rentable en términos de beneficio actual el aceptar un cliente que te pague mil euros antes que dos que te paguen quinientos, ya que reduces el consumo de agua, luz, etc. sin embargo, le estás dando masa de clientela a tu competencia, y eso tampoco es bueno. Igual puede ser más rentable de cara al futuro que esas dos personas te conozcan, que participen en tu programa de fidelización, etc.

JAIME- Definitivamente opto por la fidelización frente al ahorro de costes en este sentido. Ahora pregunto yo:

Como ya te he comentado RevPAR y GOPPAR son los principales índices utilizados en nuestro modelo de negocio y últimamente se está empezando a hablar de analizar en términos de RevPAG (Ingresos por cliente disponible) con el fin de enfocarse más a detectar y satisfacer las necesidades de este.

En el modelo de negocio de la aviación ¿Cuáles son los índices más utilizados? ¿Cuál es la tendencia futura?