No es que lo diga yo sino que la prensa y los informativos nos innundan día a día con esta información y tal y como van las cosas creo que es conveniente por lo menos estar alerta.

Es por ello que he decidido reunir una serie de artículos que he ido publicando durante este periodo de crisis en el que nos encontramos cuyos enlaces os dejo a continuación:

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I)

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)

REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (III)

PRIMERA PARTE: REDUCIR PRECIOS EN TIEMPOS DE CRISIS NO ES HACER REVENUE MANAGEMENT

SEGUNDA PARTE: REDUCIR PRECIOS EN TIEMPOS DE CRISIS NO ES HACER REVENUE MANAGEMENT

TIRANDO PIEDRAS SOBRE NUESTRO PROPIO TEJADO

UNIDAD, REVENUE MANAGEMENT= SOLUCION A LA PROXIMA CRISIS (¡IGUAL QUE EN EL COLEGIO!

Aquí tenéis lectura para rato, espero que a algun@ le seirva de ayuda

Leía hace poco en travelmole.com que por primera vez desde el nacimiento del negocio de los Viajes Online este año crecería más la distribución de viajes Offline que la Online según el informe PhoCusWright’s “US Online Travel Overview Tenth Edition.” el cual podemos encontrar aquí al módico precio de 1.450 €.

Como no me apetece gastar ese dinero para comprobar su veracidad me fiaré de el autor del post al que hago referencia David Wilkening (*nota, el iluso que lo compre que sea amable y me pase una copia ;D)

Según el informe la caida que sufríeron los viajes corporativos en 2.009 se ha frenado mostrando fuertes signos de recuperación, mientras que las ventas online incrementarán un 8% las offline incrementarán un 7% más llegando hasta el 15%.

¿Esto significa que quienes están invirtiendo en mejorar sus ventas a través de internet se están equivocando?

De ningún modo, según el informe se trata de una fase transitoria y en 2.011 el mercado online volverá a repuntar. Debemos tener en cuenta también que estos datos mezclan el tocino con la velocidad ya que no es comparable el analizar un sitema de venta que ha estado en continuo crecimiento desde que nació con otro que parte de una base en la que en el pasado año ha perdido hasta un 15% con respecto a sus datos históricos.

Por otro lado el hecho de que los las ventas crezcan por medio de unos canales más que por otros no implica que los segundos dejen de ser rentables al igual que tampoco tiene sentido dejar de apostar por los canales tradicionales solo porque haya una nueva forma de vender.

Lo que debemos hacer es analizar nuestro Mix de distribución en términos de rentabilidad (recordando que influyen aspectos tanto objetivos como subjetivos).

Hay un dato que me sorprende y que me suena a los “Brotes verdes de ZP & Co.” y es cuando se menciona que en 2.012 llegaremos otra vez a alcanzar los máximos históricos sobre todo teniendo en cuenta que en otras crísis hemos tardado entre 6 y 7 años en recuperar los precios anteriores.

También sería interesante analizar que modelos de negocio turísticos se recuperarán con mayor rapidez, personalmente opino que dada la canibalización de precios que hemos conseguido en el sector Hotelero este será uno de los que más tengan que luchar.

Cada uno que saque sus propias conclusiones.

Han pasado 20 días desde que publiqué el segundo post de esta trilogía.

En primer lugar pediros disculpas por teneros en ascuas pero últimamente tengo poco tiempo para escribir.

A continuación y para rematar esta serie continúo con algunas ideas para ayudar a mitigar los efectos de la crísis desde el departamento de Revenue Management que epero os sirvan:

13.- Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen

Debemos desarrollar también un plan específico para nuestras cuentas clave, analizando la rentabilidad de cada una ya que no todas las cuentas son igual de beneficiosas para nuestro negocio valorando tanto aspectos objetivos como subjetivos e incluso en términos de recursos y tiempo utilizados para su gestión.

Debemos también entender qué ha causado el cambio de demanda bien porque la demanda ha bajado, bien por cambios en la política corporativa de cada empresa o bien porque hayan sido captados por la competencia.

Por su puesto será clave entender la sensibilidad al precio teniendo en cuenta

• Cuanto crecerá la demanda si reducimos precio
• Qué efectividad tienen nuestros valores añadidos
• Qué efecto tendrán nuestras acciones en cuanto a rentabilidad a largo plazo

14.- Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline.

Debemos vigilar nuestra reputación online, generar un vínculo con aquellos clientes que hablan de nosotros tanto en positivo como en negativo y  compartir este feedback con el personal y mostrar aprecio el valor del feedback de clientesIncrementar el capital intelectual del hotel.

Es esencial tener personal cualificado debidamente formado. No es necesario que sea caro para que realmente sea efectivo.

15.- Vender en términos de valor no de precio

Es muy importante conseguir que el cliente perciba el valor del producto que está adquiriendo, optimizándolo al máximo y comunicándolo de una manera adecuada al cliente. Si este considera que la relación calidad precio es la adecuada será más fácil conseguir fidelizarle. Es muy útil elaborar un DAFO en el cual comparemos el valor aportado por nuestro producto y el precio que cargamos por el frente al de nuestros competidores.

Debemos además aprender a vender nuestros intangibles tales como servicio, valor de marca, fidelidad para con nuestros clientes etc.

Es cierto que los clientes son más conscientes de sus presupuestos, esto quiere decir que buscan el mejor precio de la habitación, pero por ejemplo esto no implica que no estén abiertos a reservar una categoría superior en el caso de que se adapte mejor a sus necesidades (Upselling) o que puedan ser susceptibles de ser incentivados a la adquisición de otros servicios (Crosselling).

En la mayoría de los casos nos estamos limitando a la venta de habitaciones – pero podemos vender mucho más – y al mismo tiempo satisfacer mejor el cliente. Si le escuchamos bien, seguro que necesita algo más que solamente una habitación.

Si reservamos estos servicios con antelación, nos aseguramos ingresos adicionales así como un cliente mejor atendido y más satisfecho.

16.- Centrar nuestra estrategia en el cliente

Una de las principales prioridades en tiempos de crisis consiste en retener a los clientes fidelizados. Debemos basar nuestra estrategia en ofrecerles lo que necesitan en cada momento. Según palabras de Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente”

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OTROS POSTS DE ESTA SERIE

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REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)

Como prometí aquí tenéis la segunda de 3 partes de la serie de artículos REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS.

7.- Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.

En épocas de crisis no funcionan las bases de estudio que utilizábamos en épocas de bonanza precedida por años similares ya que en este caso se trata de una tarea más fácil puesto que nos basarnos en históricos para desarrollar nuestras previsiones.

Debemos entonces utilizar datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis o de otras crisis similares por ejemplo. Esto debemos combinarlo con el análisis de datos históricos como se ha hecho hasta el momento. Por otro lado debemos tener en cuenta que el hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.

8.- Mantener una estructura de precios consistente

“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Entonces debemos preguntarnos ¿Cómo podemos mantener nuestra consistencia de precios sin dañar el mercado?

Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo

Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio. Comparamos nuestro precio con el de nuestro set competitivo en base a variables tales como nuestra tarifa, nuestro producto y el valor que estamos ofreciendo a nuestro cliente con el fin de ver cuál es nuestra posición frente a la competencia no en términos únicamente de precios sino de producto y valor.

Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios

Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio (días, semanas, meses…). Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que nuestra estrategia empieza a dar sus frutos

Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.)

Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento y que a los demás no les afectan

Por último pero no por ello menos importante debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.

Debemos tener claro a la hora de jugar con nuestros precios que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.

Según el estudio de la Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”

9.- Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas

Debemos asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente plasmada en aquellos canales de distribución con los que trabajamos además de llevar a cabo una exhaustiva auditoría de canales con el fin de definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad. El hecho de contratar con muchos canales requiere una inversión en recursos que quizás podamos evitar.

Además es importante definir con bastante tiempo de antelación nuestras tarifas con el fin de poder ofertar a nuestros clientes la mayor disponibilidad posible

Debemos tener en cuenta cómo ha evolucionado la industria. No podemos comparar los canales de distribución que teníamos hace unos años con los que tenemos ahora, los clientes ahora saben más sobre nuestros productos y servicios, se han vuelto más sofisticados, nuestros segmentos han cambiado también, evolucionando en sus necesidades y comportamiento e incluso las fuentes que nos aportan cuota de mercado también han evolucionado.

10.- Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos

11.- Pensar estratégicamente y de forma estructurada

Debemos Analizar en términos a largo plazo (por lo menos teniendo en cuenta el próximo año y medio) y desarrollar un plan basado en el conocimiento (no en sensaciones) asegurándonos de cumplirlo estrictamente

12.- Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.

Es decir, ser perspicaces y detectar que es lo que el cliente demanda, revisar nuestro set competitivo y redefinir nuestros segmentos, conocer y adelantarnos a eventos futuros (por ejemplo estableciendo relaciones con organismos estatales)

Debemos estar al tanto de lo que ocurre en el mercado y de la percepción de otros profesionales del sector con otros puntos de vista. Una buena manera es participar en comunidades turísticas profesionales que aporten valor.

CONTINUARÁ…

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REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (III)

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… Rank: wait… Traffic: wait… Price: wait… C: wait…

En el PDGH de Alfonso X el Sabio (CESAE) mantengo una serie de debates con los alumnos de las distintas promociones sobre temas relacionados con Revenue Management y E-Commerce.

Uno de estos debates lleva el título de REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS.

He reunido a lo largo de mis investigaciones sobre este tema, en posts, publicaciones especializadas, eventos y demás fuentes una serie de recomendaciones que considero interesantes para afrontar tan amargos periodos.

A continuación enunciaré las ideas más interesantes y lo haré “por entregas” para que no resulte tan pesado”

Espero que al final de la saga me ayudéis a completar el listado con vuestras experiencias y logremos ayudar a nuestros hoteleros los beneficios del Revenue Management.

1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia (ojo teniendo cuidado de no caer en guerras de precios)

2. Utilizar previsiones realistas

Ya llevamos un año de crisis y tenemos datos suficientes como para entender cómo se comporta el cliente en estos tiempos.

3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos objetivos.

En este post explico cual, desde mi punto de vista puede ser la mejor estrategia

4. Establecer relaciones fuertes con nuestros distribuidores

Algunos todavía piensan que aquellos que ayudan a distribuir nuestro producto son enemigos. En este otro post menciono alguna que otra ventaja

5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.

Muchas veces estamos tan centrados en la operativa, en sacar trabajo que no nos paramos en pensar si nuestra estrategia es la correcta. En tiempos de crisis todo cambia, y quizás si no repensamos nuestra estrategia no estamos logrando la eficiencia de nuestras acciones.

6. Guiar a nuestro equipo de ventas.

En España ocurre poco (o nada) el hecho de que las organizaciones estén enfocadas al Revenue Management. Sin embargo en países más avanzados en esta técnica como EEUU hay grandes grupos que incluso ponen al Revenue Manager por encima de los directores o en su mismo nivel de la pirámide.

El Revenue Manager es quien mejor conoce los datos, las previsiones, el negocio y por lo tanto es quien debe aportar esta visión al equipo de ventas a cerca de cuáles serán las acciones más racionales y objetivas para derivar negocio que realmente genere impacto en nuestra cuenta de resultados.

…CONTINUARÁ.

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REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (III)

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… Rank: wait… Traffic: wait… Price: wait… C: wait…

Hoy para mí ha sido un gran día como Blogger. A raíz de mi anterior post, he tenido la oportunidad de ser mencionado en dos ocasiones durante los últimos días en la versión digital del diario Hosteltur (aquí y aquí )

Dada la repercusión del post he decidido hacer una segunda reflexión sobre este terma.

He estado leyendo el post de Juan Luis García Carmona ¿TERMINARÁ LA CRISIS EN 2010? ¿QUÉ PASARÁ EN EL SECTOR TURÍSTICO? en el cual hace un análisis personal de la crisis que estamos viviendo.

He empezado a darle vueltas al post y me ha venido a la cabeza una frase que leí hace no mucho, la combinación de ambas cosas ha hecho que se me pongan los pelos de punta.

La frase en cuestión, extraída de un informe de PWC dice que “En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas”. Si tenemos en cuenta también que en la apreciación de Juan Luis este estima en su post que “El 2010 será un año parecido al 2009, pero 2011 y 2012 serán peores” y sumamos 2+2 llegamos a la conclusión de que, si dichas previsiones se cumplen y seguimos utilizando el precio como estrategia no recuperaremos los niveles actuales hasta el año 20016-2017.

¿Da miedo eh?

Tengo 30 años, En 2017 tendré 38 años, pienso en como habrá cambiado mi vida entonces y de pocas cosas estoy tan seguro como de que si seguimos trabajando de esta manera con el fin de sobrevivir, según dice Juan Luis hasta el año 2012 vamos a pasar 5 o 6 años lamentándonos de nuestros errores y sufriendo las consecuencias de estos.

La demanda creada por nuestras estrategias basadas en reducciones masivas de precio no compensa las consecuencias generadas por ellas.

A raíz del último post de Juan Sobejano he decidido ampliar el post con mi percepción personal y porque no pienso que se deba hacer reducciones masivas de precio en tiempos de crisis como estamos haciendo.

Si no queréis hacerme caso a mi podeis hacérselo a Michael Porter quien en “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996) decía lo siguiente: “una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo”

Una estrategia hotelera debe ser planificada a largo plazo, cierto es que, en el corto plazo quizás crees una demanda determinada por reducir precios pero ¿a costa de que?

Si el Sr. Porter tampoco os convence quizás podáis hacer caso a Collin Jasper de Beaton Consulting, quien afirmaba que “Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.”

¡Mercado señores! Somos competidores dentro de nuestro destino y es cierto que la competencia actual es muy agresiva pero no solo debemos pensar como individuos (hoteles), debemos pensar como destino, es decir, como colaboradores tratando de evitar que por culpa de unos la percepción de calidad de este se vea afectada. No es ninguna tontería lo que planteaba la Unión Hotelera del Principado de Asturias.

¿Porter y Jasper son charlatanes? Bueno, si pensáis así (yo desde luego no) quizás os fiéis más de la Universidad de Cornell (aprovecho para invitaros a rellenar esta interesante encuesta)

En su estudio “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 cornell explica que “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”

En Resúmen un establecimiento que reduce sus precios de manera indiscriminada crea una percepción de valor en la mente del consumidor acorde con dicha tarifa por este motivo, cuando la crisis finalice es posible que muchos de los clientes captados durante la crisis decidan elegir otro producto que perciban más acorde a sus necesidades pues nuestro establecimiento habrá tomado fama de una propiedad barata o de baja categoría.

Para explicarlo de una manera más gráfica he decidido adjuntar una parte de una presentación de uno de los cursos que estoy lanzando sobre Revenue management de destinos (pincha aqui) junto con otro sobre Revenue Management integrado en una estrategia de Marketing Online (podeis haceros una idea de que trata este otro aqui)

ACTUALIZACIÓN 18-12-2009

Solo un comentario más para agradecer a Hosteltur que me haya mencionado en su edición digital

http://www.hosteltur.com/noticias/65436_hacemos-precio.html

Menudo titular rezaba hace un par de días El Comercial Digital

«La bajada de tarifas seguirá, porque ahora el precio lo pone el cliente»

http://www.elcomerciodigital.com/20090920/gijon/bajada-tarifas-seguira-porque-20090920.html

Pensaba que era uno de esos artículos con títulos chocantes y que de alguna manera el contenido daría la vuelta a esta cruda afirmación pero no ha sido así.

Secundino Cosmen García presidente de Domus Hoteles frente a la advertencia de la FADE (Federación Asturiana de Empresarios) en un intento de frenar la bajada de precios en pro de la calidad de su producto responde “Nosotros estaremos en un abanico que va desde los 40 a los 80 euros, pero la bajada de tarifas seguirá. Entiendo lo que dice Fade, pero el precio ahora lo pone el cliente y lo hemos visto este verano, cuando se han pagado a 25 euros habitaciones que, hace un año, costaban 125.”

Por favor, decidme una cosa ¿Estoy interpretando mal esta información? ¿Es posible que un empresario de nuestro sector difunda este tipo de cultura hotelera? ¿Y luego qué? ¿Seguiremos vendiendo toda la vida a 25 € hasta que el cliente decida devolvernos el poder de decisión sobre nuestro precio?

La cosa no acaba aquí, el artículo tiene mucha más miga cuando plantean al empresario la siguiente pregunta:

-¿Y no era ‘atracar’ al cliente cobrar 125 euros por la misma habitación que ahora cuesta 25?

A lo que el empresario responde:

-Cobrar 25 euros por una habitación que antes costaba 125 no es robar, es adaptarse. En Asturias no se han aplicado políticas de precios propias de las islas o las costas, donde el cliente se veía como una máquina de hacer dinero. Aquí se ha dado mucha calidad y, si se ha llegado a rebajar tanto el precio ha sido gracias a reducir costes y servicios. Los empresarios asturianos han, hemos, hecho trabajo muy importante de ahorro y de pérdida de rentabilidad durante todo este año.

¿Adaptarse = bajarse los pantalones y tomar decisiones que en un futuro pueden afectar a nuestra gestión de forma negativa? ¿reducir costes y servicios, no es reducir calidad en la gran mayoría de los casos y crear una percepción de nuestro producto distinta de la que queremos transmitir?

No olvidemos que un negocio hotelero debe plantearse como un proyecto a largo plazo y debemos tener en cuenta como pueden afectar mañana las decisiones que tomemos hoy