Las decisiones que tomemos las podemos englobar en los grupos siguientes según la antelación con la que se realizan: 

Debemos ver la antelación con la que se hace la reserva estandarizando lo que consideramos como largo, medio o corto plazo según las características de nuestro hotel, destino, cliente etc., y analizar diferentes aspectos según el tiempo que quede para la llegada del grupo. Me explico:

El primer análisis a largo plazo debe ser puramente estratégico. ¿Qué porcentaje de mis habitaciones me interesa vender a grupos?. Esto lo podemos decidir bien basándonos en años anteriores, basándonos en una previsión de cuantos clientes que puedan generarnos más beneficio estamos desplazando

Conforme se vaya acercando la fecha debemos gestionar las solicitudes de grupo que vayamos teniendo, si nos interesa o no, cuántas habitaciones debemos darles para las fechas solicitadas, a qué tarifa etc.

El análisis a corto plazo, cuando queda poco tiempo para la fecha debe ser más minucioso. Un grupo tantea la competencia y analiza cual es la oferta más ventajosa en base a sus necesidades, es por ello que no debemos confiar ciegamente que el grupo que ha reservado en nuestro hotel vaya a alojarse finalmente con nosotros, sobretodo si la reserva se ha hecho con mucha antelación, y en el caso de que finalmente nos elijan el número de habitaciones puede variar.

En sí, podemos reducirlo a dos decisiones básicas; decir si o no al grupo, y en caso afirmativo, como encajarlo en nuestra política de Revenue.

Vamos a centrarnos en la decisión a medio plazo. ¿Cuántas habitaciones debemos vender? ¿Cuántas habitaciones cada noche?¿Qué tarifa debemos aplicar?

No necesariamente tiene que pasar que cuantas más habitaciones vendamos debemos ofrecer una tarifa más baja. Por ejemplo, si un grupo solicita habitaciones que nos pueden ayudar les ofrecemos una descuento determinado para asegurarnos un “colchón”. Si luego solicitan más habitaciones y vemos que para esa fecha podemos llenar con facilidad debemos platearnos darles una tarifa incluso superior, porque podemos estar desplazando posibles clientes que con beneficios potenciales superiores.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Los grupos representan un volumen de negocio muy importante el los hoteles. Como todos los negocios que generan volúmenes elevados siempre tratan de obtener una tarifa más competitiva de la habitual, es por ello que cada grupo requiere una importante y difícil tarea de análisis y evaluación. Además, para asegurar la disponibilidad, los grupos se suelen reservar con mucha antelación y esto complica aún mas la elección de la tarifa a aplicar. 

En el análisis de este tipo de cliente es donde entra a jugar un papel muy importante el concepto de DESPLAZAMIENTO.

El negocio de grupos pertenece a la parte no susceptible de Revenue donde también incluimos las tarifas de Tour operadores (FIT), cuentas de gran volumen, como pueden ser cuentas business, tarifas para tripulaciones aereas o equipos deportivos e incluso las tarifas para funcionarios y empleados de la empresa.

Las tarifas no susceptible de Revenue se caracterizan por ser tarifas negociadas con bastante antelación.

Es muy importante negociar unas buenas tarifas ya que pueden durar uno e incluso dos años y al ser negociadas con mucha antelación hay muchas incertidumbres a la hora de calcularlas.

Estas tarifas no son susceptibles de Revenue Management pero las decisiones que tomamos para su cálculo si tienen un impacto directo sobre nuestro Revenue.

¿Qué beneficio obtendremos si ofrecemos una tarifa un X % más ventajosa a un determinado grupos, serie, circuito? – Esta es la pregunta que debemos hacernos para valorar si nos interesa o no; Principalmente en ingresos de habitaciones pero tambien en otros servicios como Salones, F&B, piscina, Spa etc.

Por supuesto que debemos tener claro, al ser una tarifa inferior a la habitual, nuestro coste de oportunidad ya que estamos renunciando a mayores ingresos de otros posibles clientes.

La doctora Sheryl E. Kimes recomienda en este caso no hablar de Revenue y hablar de “contribución”, y verla en su totalidad.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Debemos cuidar hasta el último detalle a la hora de elaborar una política de Overbooking ya que tiene muchos riesgos asociados. 

Podemos citar algunos costes asociados a la práctica del Overbooking como por ejemplo el coste de desviar un cliente que no podamos alojar en nuestro hotel porque está lleno o el coste de tener una habitación vacía por haber estimado por debajo el Overbooking necesario.

COSTE DE DESVIAR A UN CLIENTE

En el caso de tener que desviar al cliente debemos intentar mitigar el daño lo máximo posible, lógicamente debemos correr con el coste de la habitación del hotel al que vamos a desviarle la cual debe ser de una calidad igual o superior a la nuestra. Es importante tener buenos contactos en el destino y poder así hacernos favores mutuos cuando el otro sufra un problema de Overbooking.

Además, como queremos que el cliente vuelva, nos de otra oportunidad y quedar con el bien, algunas prácticas habituales y aconsejables que por supuesto conllevan coste podrían ser p.e. comidas o servicios en el hotel gratuitos, un bono para una futura estancia etc.

Sabemos lo peligroso que puede llegar a ser un cliente descontento, no solo porque no vaya a volver sino por las referencias que dará de nosotros a sus círculos de influencia.

Vivimos en la era 2.0 en la que el cliente cada vez tiene más información, voz , poder y su ámbito de influencia es mayor.

Si queremos evitar esto, cuado vemos que vamos a tener que afrontar una situación de Overselling inevitable con tiempo de antelación una practica recomendada es llamar a aquellos clientes que consideremos que podamos “negociar” con ellos; p.e. les podemos llamar con antelación, preguntarles si les importaría ser desviados a otro hotel a cambio de una compensación suficientemente valiosa para ellos. Esto lo podemos hacer igual con clientes que llegan al hotel en el momento del check in. El “secreto” es conseguir que el cliente vea que es una decisión suya propia y no una obligación, y que además vea que gana con el cambio.

Es importante elegir bien al cliente que vamos a desviar, y crear un verdadero valor añadido para el cliente. Si el cliente paga por su propia reserva será más sensible a compensaciones relacionadas con el precio que un cliente Bussines cuya factura la paga la empresa.

Por último y no menos importante, como ya h comentado en artículos anteriores debemos tener claro que el personal de recepción debe estar muy entrenado para hacer frente a estas situaciones ya que en estos momentos es la imagen del hotel de cara al cliente.

COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA

¿Por cuánto podríamos haber vendido la habitación si hubiera estado disponible?

Esto es lo que denominamos coste de oportunidad. Profundizaré más sobre ello en próximos artículos.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)