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Hace no mucho Pablo, profesional del Revenue Management en el sector aéreo y lector de mi blog comentó en uno de mis posts y empezamos a debatir entre las diferencias de la aplicación del Revenue Management en el modelo de negocio de la aviación y el hotelero.
Es un tema del que siempre he querido hablar, algo he investigado pero nunca me he sentido lo suficientemente seguro para hablar de ello sin meter la pata.
Por esta razón he invitado a Pablo a seguir debatiendo conmigo y con los lectores de mi blog en este y sucesivos post sobre el tema y también a unirse a la Comunidad Hosteltur en la cual podremos disfrutar de los puntos de vista de más y más agentes del sector. No es necesario ser un experto en Revenue Management para opinar en este post, solo tener inquietudes y ganas de conocer como se gestionan los ingresos en uno y otro modelo.
SE QUE ES UN POST LARGO PERO OS ANIMO A QUE LO LEÁIS HASTA EL FINAL Y QUE PLANTEEIS VUESTRAS DUDAS Y COMENTARIOS. CREO QUE PODEMOS GENERAR UN DEBATE MUY INTERESANTE
En mi post yo hacía referencia a que no hay una fórmula mágica que el hotelero pueda utilizar para mejorar su gestión y que realmente lo que importa es el trabajo, conocer las herramientas que tenemos a nuestra disposición y aplicarlas correctamente (entre otros muchos aspectos que no comentaré porque sino este post no tendría fin)
Otra de las lectoras fue un poco más allá y comentó que ““en hotelería no existen formulas matemáticas, ya que el mercado no es exacto, es cambiante y tenemos que adaptarnos a él”,
A pablo esto le resultó un tanto chocante, según dice “Estoy de acuerdo que no hay fórmula mágica para estimar la demanda, la presentación del cliente… pero en aerolíneas usamos programas de cálculo muy potentes basados en bases de datos muy amplias sobre los cuales realizamos los pronósticos” a lo que añadió: “El papel humano es insustituible en cuanto una persona puede influenciar los pronósticos al saber si entra un competidor en una ruta o está ocurriendo algo en el mercado que haga que los históricos pierdan fiabilidad, pero entendemos la demanda como algo bastante estable, que no cambia del día para la noche”
Comenzó entonces a hacerme una serie de preguntas a las cuales yo le fui contestando. A continuación resumo nuestra conversación esperando que este debate se enriquezca con las aportaciones de tod@s.
PABLO- ¿esta visión es compartida en vuestro sector o sólo usáis los programas informáticos como algo orientativo?
JAIME- ten en cuenta que en el modelo LLAA vendéis un vuelo y en ocasiones valores añadidos, la tendencia de los hoteles va hacia el cross-selling, hasta ahora se tendía a analizar la gestión en base a las ventas de habitaciones, teniendo tantos servicios que ofrecer (SPA, gimnasio, Restauración, salones, minibar, casinos y campos de golf en algunos hoteles etc.) y tantos segmentos de clientes a los que atacar tenemos que valorar muchas veces en base a aspectos más subjetivos.
PABLO- El aéreo es hoy por hoy casi una commodity. Es transportar a una persona de un sitio a otro, y no hay que hacer demasiadas consideraciones transversales. Entiendo que para vosotros la venta o contratación de servicios añadidos es algo que da mucho dinero. Vendría siendo algo así como las ancillaries para nosotros. ¡Hay hasta compañías que ya tienen en cuenta según la tarifa que venden si ésta reporta mucho dinero o poco por la venta a bordo! Aunque es claro que las oportunidades en los complejos hoteleros se multiplican ya que la experiencia es muy distinta. Vosotros podéis ofrecer muchos otros servicios no podemos ofrecer a 30000 pies de altura 
JAIME- En cuanto a la pregunta de los programas utilizados, de sobra es conocido que en vuestro modelo de negocio los programas son mucho más avanzados a los hoteleros aunque poco a poco vamos dando pasos en este sentido. Las variables a tener en cuenta no son siempre las mismas, por ejemplo vosotros tenéis muy en cuenta origen y destino y este factor es muy subjetivo en nuestro modelo de negocio
PABLO- Efectivamente la industria de la aviación comercial parece estar moviéndose hacia una filosofía Origen-Destino. Como creo que sabes, la idea es maximizar la filosofía de hub, exprimiendo al máximo aquellos vuelos con mayor demanda y tomando aquella de máximo valor (grosso modo). Comentar que este enfoque puede funcionar bastante bien para aerolíneas con un hub muy potente, pero no para aerolíneas low cost (sistema multi-base), aerolíneas muy grandes con varios hubs, etc. en los cuales los antiguos sistemas de optimización basados en la idea de tramo o segmento, siguen siendo una opción muy buena. Por tanto, no demos los sistemas de optimización de tramo por “muertos” tan pronto
PABLO- ¿cuál es vuestro grado de confianza en el pronóstico que os puedan dar softwares como Fidelio en recomendar al Revenue Manager sobre si vender a un precio o a otro?
JAIME- es como todo, quien lo utiliza bien, teniendo en cuenta el factor humano les saca rendimiento y puede confiar más en estos sistemas, quien no lo hace estará desperdiciando lo invertido en estos recursos.
PABLO- ¿pasan estas recomendaciones directamente a los GDS o están sujetas a vuestra aprobación?
JAIME- Es el hotelero quien tiene la última palabra, no tendría sentido dejarlo todo en manos de un programa informático
PABLO- Esto sí que me sorprende y ahí veo una gran diferencia con nuestra forma de trabajo. Nosotros, por defecto, solemos (salvo decisión expresa del gestor) confiar y mandar al GDS la optimización propuesta por el sistema.
PABLO- En hoteles, el Rev. Manager, ¿se dedica única y exclusivamente a la optimización de un hotel o tiene también el cargo de director del hotel, el encargado de las ventas y la relación con los TTOOs, compras…?
JAIME- En hoteles, puesto de Revenue manager no está del todo definido, algunos incluso piensan que es quien se encarga de cambiar tarifas en los diferentes canales, nunca ocupa el cargo de director del hotel pero muchos directores llevan a cabo ellos mismos esta tarea, lo cual entiendo yo que es un error (quien mucho abarca poco aprieta), si tu idea de “es el encargado de las ventas” va enfocada en el sentido de que este es quien vende no es así, es el equipo comercial quien se encarga de ello. El RM se encarga de diseñar la estrategia y controlar el cumplimiento de esta. La relación con los TTOOs la lleva a cabo el depto. comercial pero siguiendo las directrices establecidas por el RM, en cuanto a compras, esto no lo he visto jamás, aunque sí que tiene que tener claro cuál es el coste de cada venta con el fin de definir el precio de venta de cada servicio
PABLO- si cada hotel, como creo haberte entendido, define su estrategia de precios (en tarifas y disponibilidad), ¿cómo evitáis la competencia entre hoteles del mismo grupo? ¿No se produce dilución en los ingresos cuando el hotel de tu misma cadena que está a dos kilómetros está vendiendo mucho más barato que tú? ¿Os preocupa esto o cada hotel tiene sus propios objetivos y punto?
JAIME- No es habitual que haya hoteles del mismo grupo tan cerca, pero los hay, por ejemplo yo trabaje en AC Hotels y la distancia entre AC Forum y AC Aravaca es de menos de 100 metros. En estos casos la estrategia debe ser complementaria, es decir en ocasiones tratándolos como un mismo hotel o en el caso de que aun siendo del mismo grupo el tipo de establecimiento sea diferencia haciendo una clara diferenciación entre la ventaja de elegir uno u otro producto.
Si es cierto que en vuestro sector tendéis incluso a quitar servicios (el famoso caso de el ahorro en costes que supuso no se a que línea aérea quitar una aceituna de las ensaladas) y nosotros por un lado tendemos a incrementarlos aunque por otro también se está potenciando una línea de negocio low cost que está dando muy buenos resultados
Nosotros analizamos en base a dos términos RevPAR (ingresos por habitación disponible) y GOPPAR (beneficio por habitación disponible). Lo hacemos así porque analizando en términos de RevPAR no tienes en cuenta tus costes y en términos de GOPPAR si lo haces. Es por ello que a veces compensa incrementar el precio aun sabiendo que tu ocupación no va a ser tan elevada puesto que cuentas con que tus costes variables se reducirán y por lo tanto tu rentabilidad será mayor.
PABLO- Finalmente, otra cosa que me resulta interesante es que vosotros sí tenéis en cuenta los costes a la hora de practicar Revenue Management. A nosotros nos importa “un pimiento” si una tarifa que ponemos a la venta cubre costes o no, dicho de un modo muy bruto. Nuestra obsesión es ingresar al menos lo que el departamento de rutas establece como mínimo en el mes en el POA (POA es Presupuesto Operativo Anual). Si para ello en un vuelo he debido vender 100 billetes a 10 euros y el resto a 500 o de otro modo, ya es nuestra consideración.
Nosotros no miramos nunca parámetros de rentabilidad ni de costes fijos ni de variables, ya que esa es labor de otro departamento. Aunque es interesante el discriminar vía alto ingreso para disminuir el coste en variables, eso puede ir en contra de otra de nuestras políticas que es la de ganar cuota de mercado. Me explico: Efectivamente es más rentable en términos de beneficio actual el aceptar un cliente que te pague mil euros antes que dos que te paguen quinientos, ya que reduces el consumo de agua, luz, etc. sin embargo, le estás dando masa de clientela a tu competencia, y eso tampoco es bueno. Igual puede ser más rentable de cara al futuro que esas dos personas te conozcan, que participen en tu programa de fidelización, etc.
JAIME- Definitivamente opto por la fidelización frente al ahorro de costes en este sentido. Ahora pregunto yo:
Como ya te he comentado RevPAR y GOPPAR son los principales índices utilizados en nuestro modelo de negocio y últimamente se está empezando a hablar de analizar en términos de RevPAG (Ingresos por cliente disponible) con el fin de enfocarse más a detectar y satisfacer las necesidades de este.
En el modelo de negocio de la aviación ¿Cuáles son los índices más utilizados? ¿Cuál es la tendencia futura?
