Debemos analizar nuestro segmento de mercado y a nosotros mismos.
En cuanto a nuestro segmento de mercado y como se comporta debemos analizar nuestra demanda y esto lo hacemos en base a;
- Reservas efectivas (constrained): Estas son las ventas actuales
- Reservas no efectivas (unconstrained):Estas son las reservas rechazadas por el establecimiento (p.e. clientes sensibles al precio) y aquellas que podríamos haber aceptado si el hotel tuviera espacio ilimitado (denegadas). Es más importante monitorizar las primeras que preocuparse por las segundas.
El comportamiento de las reservas nos enseña con cuanto tiempo de antelación reserva cada uno de nuestros segmentos de mercado, analizándolo obtendremos mejores previsiones y sabremos cuando debemos “soltar” habitaciones para diferentes segmentos de mercado.
Para analizar el comportamiento del cliente es útil hacerlo mediante las curvas de reservas las cuales miden el ritmo de reserva de cada segmento. Así tendremos más certeza a la hora de “aguantar” o “soltar” estos espacios y podremos compararnos con otros periodos de tiempo.
Estas pueden estar basadas p.e. en el RevOH (Revenue-On-Hand) de cada MBH (Month Before Arrival).
P.e Si sabemos por medio de nuestros datos históricos que las convenciones en nuestro Establecimiento/ plaza se reservan con un año de antelación, una vez pasado este tiempo podremos poner a disposición de otros segmentos las habitaciones y salones.
Debemos definir también el porcentaje de importancia que cada tipología de evento (bodas, meetings, reuniones, convenciones etc.) tiene en nuestro establecimiento.
Las convenciones por ejemplo son la base de nuestro análisis de estos espacios pues se reservan con mucho tiempo de antelación, reservan salones, habitaciones y generan reservas en A&B y pueden durar varios días.
Los Meetings se reservan con menos antelación y algunos se reservan con muy poca, son algo mas pequeños y duran menos. Justo cuando las reservas de salones empiezan a decrecer las de Meetings aumentan y es cuando debemos empezar a soltar inventario para este tipo de evento.
En cada uno deberemos analizar su contribución, estancia media, época fuerte, curva de reservas entre otra información.
Este análisis nos ayudará a complementar los tipos de eventos entre sí, p.e. si las bodas generalmente se hacen en fin de semana y tenemos una petición para un Meeting estos días podremos cargar al grupo una tarifa algo más alta por este “privilegio”.
En cuanto a nuestra situación interna es importante analizar las características de nuestros espacios funcionales y nuestra gestión de las dos variables básicas para controlar el Revenue:
1.- DURACIÓN
Para mejorar nuestro revenue en espacios funcionales hablamos de ConPAST (contribución por espacio disponible para un tiempo determinado/ Contribution Per Available Space for a Given time.)
El ConPAST tiene tres componentes:
Contribución
En el caso de los espacios funcionales el análisis de lo que es “correcto” vendrá determinado por haber alcanzado la máxima CONTRIBUCIÓN posible por alquilarlos y por haber alcanzado las expectativas del cliente.
Fijémonos en que hablamos de CONTRIBUCIÓN y no de REVENUE ya que, mientras que el segundo no tiene en cuenta como varían los márgenes de beneficio del alquiler de espacios funcionales el primero si. No deja el mismo margen una habitación (aprox 85-95 %) que la restauración del hotel (aprox 30-35 %) o los audiovisuales (aprox 50-95 %).
Espacio
En este modelo de negocio la capacidad se ve en base a los metros cuadrados de que dispongamos.
Introducimos el concepto “por espacio disponible”. Para estandarizar y poder comparar diferentes tipos de salones. Además hay salones que permiten la opción de alquilarlos por partes. Si vemos que un salon p.e con capacidad para 200 pax es más rentable venderlo a 4 grupos de 50 que a un grupo de 200 debemos enfocar nuestros esfuerzos de marketing a los primeros o tratar de cargar una tarifa superior al grupos grandes.
Tiempo
Para una buena gestión de la contribución en espacios funcionales debemos tener en cuenta 3 factores:
a.- Duración del evento
Debemos definir nuestra unidad de medida. En principio lo más acertado sería basarnos en Horas, pero hay casos en los que no es posible (muchos hoteles no tienen datos tan específicos) y podemos utilizar “partes del día”. Un evento puede durar varias “partes del día” o dentro de una parte solo una fracción.
Como vemos un evento puede durar días, o fracciones de días. Debemos por ello controlar la incertidumbre de la duración de este ya que por ejemplo si el evento dura varios a una determinada tarifa no queremos poder estar desplazando clientes que estarían dispuestos a pagar más. Además también es importante conseguir que la duración de la estancia sea la acordada.
Hay que conseguir que todas las habitaciones que han sido reservadas se paguen, independientemente de que se utilicen o no.
En eventos de varios días se dan casos en los que algunos clientes se marchan antes de que finalice el tiempo pactado. Esto nos deja con habitaciones vacías que podríamos haber vendido.
Para controlar estas pérdidas se utilizan Early Departure Fees o se solicitan prepagos aunque esto puede disgustar al cliente.
b.- Reducir la incertidumbre de llegadas
Esto conlleva controlar:
1- Las horas de servicio y cantidad de solicitudes.
2- Las tarifas de cancelación y no shows.
Actualmente los hoteles no consiguen buenas previsiones de demanda de espacios funcionales pero si que están consiguiendo generar ingresos aplicando políticas de cancelación como depósitos no reembolsables, solicitud de prepago etc.
c.- Tiempo de preparación del salón
Otro factor importante que es interesante analizar es el tiempo que les lleva a los empleados del hotel para preparar el espacio funcional. Cuanto menor sea más eventos podremos acoger y aumentará la contribución.
No debemos escatimar en estos recursos ya que los costes que estos conlleven serán amortizados por los ingresos que obtengamos al vender mas salones.
El ConPAST es conveniente compararlo con el de nuestra competencia. Por ejemplo en Norteamérica HotelRevMax (Travelclick) ofrece esta información, si no tenemos esta facilidad hacerlo a mano puede ser una difícil tarea.
Para calcular nuestro ConPAST dividimos la contribución en la parte del día entre el espacio. Si por ejemplo nuestros salones tienen un ConPAST de 5 € y el dato de nuestra competencia es de 4 € tendremos un ratio (Yield) de 1,20 €; siempre que este ratio supere “1” estaremos superando a nuestra competencia.
2.- PRECIO
Una de los puntos más importantes y complicados en espacios funcionales es la aplicación de tarifas dinámicas ya que debemos tener en cuenta el ingreso que generarían en habitaciones y A&B.
Hay que tomar dos decisiones en cuanto al precio:
a- Que precio aplicar.
Debemos aplicar una tarifa reducida si compensa en comparación con los ingresos que el grupo genere en habitaciones y A&B. Por el contrario, debemos aplicar una tarifa elevada si no compensa ya que estaríamos desplazando clientes dispuestos a pagar una tarifa superior.
b- A quien aplicar cada precio.
Para analiz
ar que cliente aceptar finalmente debemos tener en cuenta:
- Los días y/ o partes del día solicitados.
- La cantidad de salones que necesita.
- La cantidad de habitaciones que esperamos vender al grupo.
- Los ingresos estimados en A&B y otros.
Si comparamos la contribución esperada del grupo con el desplazamiento estimado de otros clientes y este es mayor debemos aceptar el grupo, sino lo rechazaremos.
También se pueden aplicar barreras tarifarias para generar mayores ingresos, por ejemplo barreras físicas diferenciando a través de los amenities, upgrades diferentes tarifas según donde está situado el salón, sus características o según la hora o el día de la semana etc.,o no físicas como la aplicación de descuentos a clientes repetidores o a aquellos que hayan reservado a través de internet, o que quieran reservar un salón a horas de poca demanda etc.
Los hoteleros tienen clara la ocupación de sus habitaciones pero no así la de los espacios funcionales, además encontramos la dificultad de que los salones pueden ser panebles generando asó mas salones pero mas pequeños.
Pongamos un hotel que tenga 5 salones y los alquila aplicando barreras horarias quedando divido el día en 3 partes. Una forma de calcular la ocupación es:
Primero debemos hallar la capacidad mensual disponible.
5 salones x 3 partes x 30 dias = 450 partes/ mes
Si el hotel ha conseguido vender por ejemplo 225 partes de día habremos tenido un 50 % de ocupación.
Debemos diferenciar cuales son nuestras partes del día de baja ocupación de las altas así como cuales son nuestros días y meses fuertes.
FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)
