Vender “caro” o “barato” depende de nuestro mix de clientes. Un determinado segmento puede estar pagando unas tarifas más elevadas que otro para las mismas fechas.

Por ejemplo un cliente que nos traiga clientes todo el año se puede estar beneficiando de una tarifa mas económica que otro tipo segmento.

Lo primero que debemos tener claro es nuestro objetivo económico.

Para conseguirlo debemos analizar nuestro mix de clientes (algunos con una tarifa mas baja que otros) y en base a este conseguir una ADR que, a una ocupación estimada (en base a nuestros datos históricos, mercado, competencia y producto), nos permita conseguir dichos objetivos.

Pongamos el ejemplo de un hotel con 100 habitaciones.

Analizamos nuestro mix de clientes y nos vemos con infinidad de posibles situaciones en base al mix de ocupación y precio medio que queramos aplicar.

Pongamos dos ejemplos de situaciones

Para alcanzar nuestro objetivo deberemos generar un revenue diario de 5000 €

SITUACION 1:

OCUPACION: 50 %
ADR: 100 €
REVPAR: 50 €
ROOM REVENUE:5000 €

SITUACION 2:

OCUPACION: 60 %
ADR: 83,3 €
REVPAR: 50 €
ROOM REVENUE:5000 €

Debes conocer bien a tus segmentos y saber en cada momento cuando debes concederles condiciones y tarifas beneficiosas y cuando añadirles ciertas restricciones.

Creo que el planteamiento erróneo es decir “para tal fecha debo aplicar descuentos porque la demanda es baja” y debemos pensar en términos de “para tal fecha debo aplicar descuentos a este determinado segmento porque, por ejemplo me compensan las ventas en otras temporadas y mantenerlas en otros segmentos en base a las condiciones negociadas con cada uno”…no se si me explico.

En ambas situaciones obtendremos nuestro objetivo (RevPAR) por el que se nos va a medir y es aquí donde debemos decidir en base al comportamiento de cada segmento.

Creo que con esto explico mi postura ante tus dos primeras preguntas.

En cuanto a la tercera: ¿Seguro que es necesario vender siempre o la gestión de recursos humanos está estrechamente vinculada a RM?

Definitivamente estoy contigo en cuanto a la importancia de una correcta gestión de RRHH.

Como comentaba Carlos “Pirineos” tenemos una plantilla dimensionada para una ocupación media de X. El Revenue Management, con sus previsiones nos ayuda a poder hacer mejores previsiones y decirnos aproximadamente que plantilla y demás recursos debemos estimar para cada fecha.

Ahora es cuando cobra importancia el concepto de GopPAR (Gross operative profit per available room), es decir, el beneficio obtenido tras deducir costes fijos y variables.

Veámonos con otro ejemplo

SITUACION 1:

OCUPACION: 50 %
ADR: 100 €
REVPAR: 50 €
ROOM REVENUE: 5000 €
COSTES FIJOS: 1000 €
COSTES VARIABLES: 500 €
GOPPAR: 3500 €

SITUACION 2:

OCUPACION: 60 %
ADR: 85 €
REVPAR: 51 €
ROOM REVENUE: 5100 €
COSTES FIJOS: 1000 €
COSTES VARIABLES: 700 €
GOPPAR: 3400 €

Analizando ambas situaciones vemos que nuestro ingreso por el total de todas las habitaciones es de 100 € más en la situación número 2, por lo tanto analizándolo en términos de RevPAR elegiríamos esta opción y utilizaríamos nuestras recursos para tratar de maximizar la ocupación ofreciendo unas tarifas a nuestro mix de clientes más económicas (que como he comentado antes no se trata de ofrecer descuentos a todos los segmentos).

Si vamos un paso más allá y analizamos en términos de GopPAR observamos que quizás nos interesa más la situación numero 1, es decir sacrificar un poco de ocupación con una tarifa media más elevada porque, el costa variable (personal extra por ejemplo) sea tan elevado que no nos compense (obtendríamos un GopPAR superior en la situación 1.

El otro punto de la relación entre los RRHH y el Revenue Management estaría relacionado con lo que denomino “cultura empresarial enfocada al Revenue Management”, una empresa en la que todos estén involucrados en la maximización del revenue a través de herramientas adecuadas y todo el personal pueda transmiirlo correctamente al cliente pero…esto en un próximo debate!

Siento la longitud de este post!