Sheryl E. Kimes Es profesora de School of Hotel Administration y uno de los referentes a nivel mundial en lo que a Revenue Management se refiere, no solo de hoteles, sino también restaurantes y otras emresas del sector.

Ha publicado más de 50 artículos en prestigiosas revistas como Interfaces, Journal of Operations Management, Journal of Service Research, Decision Sciences y the Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. Además ha trabajado como consultora de empresas como Chevy’s FreshMex Restaurants, Walt Disney World Resorts, Ruby’s Diners, Starwood Asia-Pacific y Troon Golf.

Se doctoró en Operations Management en 1987 en la Universidad de Texas en Austin.

FUENTES –http://www.hotelschool.cornell.edu

Como comenté en anteriores artículos relacionados con la gestión de grupos, a la hora de valorar si estamos interesados en aceptar un grupo concreto debemos tener en cuenta el concepto de desplazamiento o lo que es lo mismo, aquellas habitaciones que estamos dispuestos a desplazar para alojar a un grupo determinado e nuestro establecimiento.

El cliente siempre cree que cuanto más ocupación nos genera, más baja debe ser su tarifa. Esto es un error. Una empresa enfocada al RM se debe analizar en términos de ingresos y no de ocupación.

Esto es debido, como ya he comentado en ocasiones anteriores al aspecto perecedero de el producto hotelero; debemos vender siempre la habitación adecuada al cliente adecuado (el que esté dispuesto a pagar mas), y tratar de guiarnos menos por la ocupación.

Debemos tener en cuenta no solo el ingreso por habitaciones, sino también el ingreso por otros conceptos como A&B, Salones, Audiovisuales etc.

p.e

En un periodo de alta ocupación, que sabemos con casi total certeza que vamos a llenar tenemos un hotel con los datos siguientes:

Habitaciones: 100

ADR: 120 €

OCC: 80 habs (80 % )

Quedan 20 habitaciones para vender. Nos solicita un grupo de 20 habitaciones con un presupuesto de 80 €/ hab disponibilidad a esa tarifa.

A primera vista parece que no interesa el grupo pero; ¿Y si el grupo va a utilizar nuestros salones, servicios de restauración etc. generando a diario una contribución mayor a la de clientes individuales? ¿Y si se trata de un cliente que a lo largo del año nos genera mucho volumen de negocio en periodos de baja ocupación y no queremos “quedar mal” con ellos? ¿ y si para la fecha determinada no nos interesa pero con posterioridad a esa fecha tenemos unos días de baja ocupación en los que el grupo nos puede servir de colchón?

Lo que intento explicar es que además de el ingreso por habitaciones hay muchos más factores que debemos tener en cuenta.

Volviendo al ejemplo anterior, si decidiéramos por fin aceptar el grupo nuestro desplazamiento (D) sería 20.

A la hora de calcular el coste de nuestro desplazamiento debemos hallar el punto muerto bajo el cual no deberíamos ofrecer ninguna tarifa inferior o estaremos perdiendo dinero. El fin no es cargar esta tarifa mínima, sino tener una referencia de qué es lo mínimo que podemos ofrecer. 

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Las decisiones que tomemos las podemos englobar en los grupos siguientes según la antelación con la que se realizan: 

Debemos ver la antelación con la que se hace la reserva estandarizando lo que consideramos como largo, medio o corto plazo según las características de nuestro hotel, destino, cliente etc., y analizar diferentes aspectos según el tiempo que quede para la llegada del grupo. Me explico:

El primer análisis a largo plazo debe ser puramente estratégico. ¿Qué porcentaje de mis habitaciones me interesa vender a grupos?. Esto lo podemos decidir bien basándonos en años anteriores, basándonos en una previsión de cuantos clientes que puedan generarnos más beneficio estamos desplazando

Conforme se vaya acercando la fecha debemos gestionar las solicitudes de grupo que vayamos teniendo, si nos interesa o no, cuántas habitaciones debemos darles para las fechas solicitadas, a qué tarifa etc.

El análisis a corto plazo, cuando queda poco tiempo para la fecha debe ser más minucioso. Un grupo tantea la competencia y analiza cual es la oferta más ventajosa en base a sus necesidades, es por ello que no debemos confiar ciegamente que el grupo que ha reservado en nuestro hotel vaya a alojarse finalmente con nosotros, sobretodo si la reserva se ha hecho con mucha antelación, y en el caso de que finalmente nos elijan el número de habitaciones puede variar.

En sí, podemos reducirlo a dos decisiones básicas; decir si o no al grupo, y en caso afirmativo, como encajarlo en nuestra política de Revenue.

Vamos a centrarnos en la decisión a medio plazo. ¿Cuántas habitaciones debemos vender? ¿Cuántas habitaciones cada noche?¿Qué tarifa debemos aplicar?

No necesariamente tiene que pasar que cuantas más habitaciones vendamos debemos ofrecer una tarifa más baja. Por ejemplo, si un grupo solicita habitaciones que nos pueden ayudar les ofrecemos una descuento determinado para asegurarnos un “colchón”. Si luego solicitan más habitaciones y vemos que para esa fecha podemos llenar con facilidad debemos platearnos darles una tarifa incluso superior, porque podemos estar desplazando posibles clientes que con beneficios potenciales superiores.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Los grupos representan un volumen de negocio muy importante el los hoteles. Como todos los negocios que generan volúmenes elevados siempre tratan de obtener una tarifa más competitiva de la habitual, es por ello que cada grupo requiere una importante y difícil tarea de análisis y evaluación. Además, para asegurar la disponibilidad, los grupos se suelen reservar con mucha antelación y esto complica aún mas la elección de la tarifa a aplicar. 

En el análisis de este tipo de cliente es donde entra a jugar un papel muy importante el concepto de DESPLAZAMIENTO.

El negocio de grupos pertenece a la parte no susceptible de Revenue donde también incluimos las tarifas de Tour operadores (FIT), cuentas de gran volumen, como pueden ser cuentas business, tarifas para tripulaciones aereas o equipos deportivos e incluso las tarifas para funcionarios y empleados de la empresa.

Las tarifas no susceptible de Revenue se caracterizan por ser tarifas negociadas con bastante antelación.

Es muy importante negociar unas buenas tarifas ya que pueden durar uno e incluso dos años y al ser negociadas con mucha antelación hay muchas incertidumbres a la hora de calcularlas.

Estas tarifas no son susceptibles de Revenue Management pero las decisiones que tomamos para su cálculo si tienen un impacto directo sobre nuestro Revenue.

¿Qué beneficio obtendremos si ofrecemos una tarifa un X % más ventajosa a un determinado grupos, serie, circuito? – Esta es la pregunta que debemos hacernos para valorar si nos interesa o no; Principalmente en ingresos de habitaciones pero tambien en otros servicios como Salones, F&B, piscina, Spa etc.

Por supuesto que debemos tener claro, al ser una tarifa inferior a la habitual, nuestro coste de oportunidad ya que estamos renunciando a mayores ingresos de otros posibles clientes.

La doctora Sheryl E. Kimes recomienda en este caso no hablar de Revenue y hablar de “contribución”, y verla en su totalidad.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)