El Blog de Jaime L.-Chicheri

Las decisiones que tomemos las podemos englobar en los grupos siguientes según la antelación con la que se realizan:

Debemos ver la antelación con la que se hace la reserva estandarizando lo que consideramos como largo, medio o corto plazo según las características de nuestro hotel, destino, cliente etc., y analizar diferentes aspectos según el tiempo que quede para la llegada del grupo. Me explico:

El primer análisis a largo plazo debe ser puramente estratégico. ¿Qué porcentaje de mis habitaciones me interesa vender a grupos?. Esto lo podemos decidir bien basándonos en años anteriores, basándonos en una previsión de cuantos clientes que puedan generarnos más beneficio estamos desplazando

Conforme se vaya acercando la fecha debemos gestionar las solicitudes de grupo que vayamos teniendo, si nos interesa o no, cuántas habitaciones debemos darles para las fechas solicitadas, a qué tarifa etc.

El análisis a corto plazo, cuando queda poco tiempo para la fecha debe ser más minucioso. Un grupo tantea la competencia y analiza cual es la oferta más ventajosa en base a sus necesidades, es por ello que no debemos confiar ciegamente que el grupo que ha reservado en nuestro hotel vaya a alojarse finalmente con nosotros, sobretodo si la reserva se ha hecho con mucha antelación, y en el caso de que finalmente nos elijan el número de habitaciones puede variar.

En sí, podemos reducirlo a dos decisiones básicas; decir si o no al grupo, y en caso afirmativo, como encajarlo en nuestra política de Revenue.

Vamos a centrarnos en la decisión a medio plazo. ¿Cuántas habitaciones debemos vender? ¿Cuántas habitaciones cada noche?¿Qué tarifa debemos aplicar?

No necesariamente tiene que pasar que cuantas más habitaciones vendamos debemos ofrecer una tarifa más baja. Por ejemplo, si un grupo solicita habitaciones que nos pueden ayudar les ofrecemos una descuento determinado para asegurarnos un “colchón”. Si luego solicitan más habitaciones y vemos que para esa fecha podemos llenar con facilidad debemos platearnos darles una tarifa incluso superior, porque podemos estar desplazando posibles clientes que con beneficios potenciales superiores.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Los grupos representan un volumen de negocio muy importante el los hoteles. Como todos los negocios que generan volúmenes elevados siempre tratan de obtener una tarifa más competitiva de la habitual, es por ello que cada grupo requiere una importante y difícil tarea de análisis y evaluación. Además, para asegurar la disponibilidad, los grupos se suelen reservar con mucha antelación y esto complica aún mas la elección de la tarifa a aplicar.

En el análisis de este tipo de cliente es donde entra a jugar un papel muy importante el concepto de DESPLAZAMIENTO.

El negocio de grupos pertenece a la parte no susceptible de Revenue donde también incluimos las tarifas de Tour operadores (FIT), cuentas de gran volumen, como pueden ser cuentas business, tarifas para tripulaciones aereas o equipos deportivos e incluso las tarifas para funcionarios y empleados de la empresa.

Las tarifas no susceptible de Revenue se caracterizan por ser tarifas negociadas con bastante antelación.

Es muy importante negociar unas buenas tarifas ya que pueden durar uno e incluso dos años y al ser negociadas con mucha antelación hay muchas incertidumbres a la hora de calcularlas.

Estas tarifas no son susceptibles de Revenue Management pero las decisiones que tomamos para su cálculo si tienen un impacto directo sobre nuestro Revenue.

¿Qué beneficio obtendremos si ofrecemos una tarifa un X % más ventajosa a un determinado grupos, serie, circuito? – Esta es la pregunta que debemos hacernos para valorar si nos interesa o no; Principalmente en ingresos de habitaciones pero tambien en otros servicios como Salones, F&B, piscina, Spa etc.

Por supuesto que debemos tener claro, al ser una tarifa inferior a la habitual, nuestro coste de oportunidad ya que estamos renunciando a mayores ingresos de otros posibles clientes.

La doctora Sheryl E. Kimes recomienda en este caso no hablar de Revenue y hablar de “contribución”, y verla en su totalidad.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Debemos cuidar hasta el último detalle a la hora de elaborar una política de Overbooking ya que tiene muchos riesgos asociados.

Podemos citar algunos costes asociados a la práctica del Overbooking como por ejemplo el coste de desviar un cliente que no podamos alojar en nuestro hotel porque está lleno o el coste de tener una habitación vacía por haber estimado por debajo el Overbooking necesario.

COSTE DE DESVIAR A UN CLIENTE

En el caso de tener que desviar al cliente debemos intentar mitigar el daño lo máximo posible, lógicamente debemos correr con el coste de la habitación del hotel al que vamos a desviarle la cual debe ser de una calidad igual o superior a la nuestra. Es importante tener buenos contactos en el destino y poder así hacernos favores mutuos cuando el otro sufra un problema de Overbooking.

Además, como queremos que el cliente vuelva, nos de otra oportunidad y quedar con el bien, algunas prácticas habituales y aconsejables que por supuesto conllevan coste podrían ser p.e. comidas o servicios en el hotel gratuitos, un bono para una futura estancia etc.

Sabemos lo peligroso que puede llegar a ser un cliente descontento, no solo porque no vaya a volver sino por las referencias que dará de nosotros a sus círculos de influencia.

Vivimos en la era 2.0 en la que el cliente cada vez tiene más información, voz , poder y su ámbito de influencia es mayor.

Si queremos evitar esto, cuado vemos que vamos a tener que afrontar una situación de Overselling inevitable con tiempo de antelación una practica recomendada es llamar a aquellos clientes que consideremos que podamos “negociar” con ellos; p.e. les podemos llamar con antelación, preguntarles si les importaría ser desviados a otro hotel a cambio de una compensación suficientemente valiosa para ellos. Esto lo podemos hacer igual con clientes que llegan al hotel en el momento del check in. El “secreto” es conseguir que el cliente vea que es una decisión suya propia y no una obligación, y que además vea que gana con el cambio.

Es importante elegir bien al cliente que vamos a desviar, y crear un verdadero valor añadido para el cliente. Si el cliente paga por su propia reserva será más sensible a compensaciones relacionadas con el precio que un cliente Bussines cuya factura la paga la empresa.

Por último y no menos importante, como ya h comentado en artículos anteriores debemos tener claro que el personal de recepción debe estar muy entrenado para hacer frente a estas situaciones ya que en estos momentos es la imagen del hotel de cara al cliente.

COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA

¿Por cuánto podríamos haber vendido la habitación si hubiera estado disponible?

Esto es lo que denominamos coste de oportunidad. Profundizaré más sobre ello en próximos artículos.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Es una de las tareas más complicadas para un Revenue Manager. No existe una fórmula mágica para predecir cuantos No-Shows tendremos en una fecha determinada.

En mi opinión la mejor manera es intentar ver cuantas de nuestras reservas finalmente no aparecerán en el hotel la fecha de llegada e intentar ajustar el Overbooking a esa cifra prevista para compensar los No-Shows. Lo ideal sería no pasarse del 100% de ocupación para no tener que desviar clientes a otros hoteles, pero tratando de llegar lo más cerca del 100% sin pasarnos.

Para ello debemos hacer previsiones adecuadas de estas reservas basándonos en datos históricos. Podemos basarnos en el día de la semana, la época del año, un determinado segmento de mercado, datos de la competencia, eventos en destino e incluso el clima si el acceso de los clientes al hotel depende mucho de este.

Podemos hacer una media de los No-Shows que tenemos en nuestro hotel como dato a largo plazo, pero realmente es importante analizar datos del caso concreto que queremos analizar. Lo importante es ver como se distribuyen nuestros No-Shows a lo largo del año. Una media de un 5% de No-Shows al año no tiene que traducirse siempre en que cada semana tengamos este porcentaje de No-Shows. Puede ser p.e derivado de un elevado índice de No-Shows en una determinada temporada compensado con un índice bajo en otra.

Una manera posible consiste en coger un día determinado y analizarlo, p.e. El Domingo.

Si analizamos 20 fechas y p.e. en 10 de ellas ha habido 3 No-Shows, en 5 de ellas 1 No-Show y en las otras 5, 4 No-Shows podemos establecer ratios en base al número de fechas

Ratio de 3 No Shows para las 20 fechas analizadas; 10/20= 0,5
Ratio de 1 No Show para las 20 fechas analizadas; 5/20= 0,25
Ratio de 4 No Shows para las 20 fechas analizadas; 5/20= 0,25

En total hacen un 100%. Podemos entender que,, según nuestras previsiones tenemos:

Un 50 % de probabilidad de que un domingo haya 3 No-Shows
Un 25 % de probabilidad de que un domingo haya 1 No-Shows
Un 25 % de probabilidad de que un domingo haya 4 No-Shows

Aún teniendo en cuenta todo esto, es una de las tareas del departamento de RM más ligada a la adivinación y al “olfato” del Revenue Manager.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Un cliente puede no presentarte el día de llegada por diferentes razones; que el cliente haga mucha reservas en diferentes hoteles por si acaso o con el fin de encontrar la mejor tarifa y que luego no cancele, porque al final realmente no pueda ir por problemas personales, que se olvide o confunda la fecha de reserva etc.

Para evitar esto podemos llamar al cliente para confirmar su reserva, educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los No-Shows etc.
Otra situación que desde nuestro punto de vista podemos calificar como No-Show son aquellos clientes que reservan para X días pero se van antes de que concluya la estancia para la que reservaron. Al final la habitación permanecerá vacía y tendremos problemas para venderla.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Hay que tener cuidado con el nivel de Overbooking que queramos alcanzar y diferenciar Overbooking de Overselling.

Podemos definir Overbooking como la práctica cuya finalidad es protegernos delos No-Shows mientras que Overselling es cuando nos vemos obligados a desviar clientes a otro hotel.

Overselling y Underselling dependen de lo agresiva que sea nuestra política de Overbooking.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Un cliente no se obliga a ir al hotel cuando hace una reserva. A los clientes que, habiendo reservado una habitación de hotel no se presentan les llamamos “No-Shows”.

La gestión de este tipo de cliente debe ser lo más efectiva posible, sino podemos tener un gran problema de habitaciones vacías y como consecuencia una perdida de ingresos en nuestro hotel.

Para gestionar a este tipo de cliente se utiliza la práctica del Overbooking, y para ello debemos prever bien la cantidad de No-Shows que podemos esperar, analizar el coste relativo y los beneficios e inconvenientes de vender más habitaciones de las que tenemos.

El RM no tiene sentido si no realizamos Overbooking debido a que el cliente “No-Show” ocurre más de lo que desearíamos.

La mala fama que tiene esta práctica es debida a la mala gestión que se hace de el, sin profesionales cualificados ni correctas previsiones sobre este tipo de cliente.

Podemos gestionar nuestros No-Shows externamente (involucrando al cliente) o internamente.

GESTIÓN EXTERNA

Debemos tener cuidado con este tipo de gestión, lo último que querríamos es incomodar o incluso llegar a enfadar al cliente.

Algunas de las prácticas más habituales son solicitar una tarjeta de crédito como garantía, un depósito no reembolsable, llamar al cliente para recordarle su reserva y p.e. aprovechar para preguntar si podemos hacer algo más para que su estancia sea más agradable etc.

Estas prácticas son habituales y recomendables en temporadas de alta demanda, pero en temporadas bajas no ya que podemos llegar a molestar al cliente o hacer que elija otro establecimiento con políticas más flexibles.

GESTIÓN INTERNA

Aquí es donde comenzamos a hablar del Overbooking.

Ésta práctica tiene, como ya he comentado una percepción negativa en el mercado, pero se puede plantear desde otro punto de vista también del cliente:

Imaginemos que en un hotel de 100 habitaciones no hacemos Overbooking. Un mes antes de la fecha que nos proponemos estudiar ya están todas las habitaciones reservadas pero siguen llamando clientes solicitando habitaciones. Si de esas 100 habitaciones reservadas tenemos p.e. 15 No-Shows, tendremos este mismo número de habitaciones vacías que podrían haber sido ocupadas por 15 cliente de los que llamaron y tuvimos que decirles que el hotel estaba lleno.

Lo más lógico es aplicar sistemas de gestión internos combinados con los externos para reducir la probabilidad de No-Shows.

FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)

Actualmente se aplica RM en líneas aéreas sin cuestionarlo, Es comprensible puesto que son pioneros en esta práctica.

Tanto en hoteles como en aviones un cliente está adquiriendo una misma habitación, una misma plaza de avión pero si tenemos en cuenta las características que lo rodean en base a las necesidades del cliente el producto es muy diferente para cada uno.

Podemos establecer un sistema de RM, pero si es percibido como injusto al no ver el cliente ningún aumento de valor correspondiente al aumento de precio el beneficio será muy a corto plazo

La primera pregunta que debemos hacernos es qué cantidad de nuestro inventario queremos vender a cada segmento de mercado, una vez decidido debemos enfocar nuestras estrategias a maximizar los beneficios a largo plazo. Las técnicas de RM que buscan solo un beneficio a corto plazo pueden causar daños irreparables para la empresa.

Un buen sistema de RM debe siempre ir de mano de la calidad de servicios. Si no hay calidad no tiene sentido un sistema de RM y menos en esta era en la que el hotelero invierte gran cantidad de sus recursos en calidad y servicio.

Comentaba al inicio del artículo que en las líneas aéreas el RM estaba más aceptado que en otros negocios porque las primeras fueron las pioneras en esta materia, pero debemos analizar otros aspectos, como la fuerte competencia que hay en hotelería y restauración que si la comparamos con la de las líneas aéreas es mucho más grande. El cliente puede decidir, “si aquí me cobran más me voy allí”.

En realidad más que ser una práctica aceptada es una práctica con la que hemos convivido y que el cliente ve como usual.

En RM el cliente debe comprender que cuanto más pague menos restricciones tendrá, por lo tanto si el cliente no es muy exigente en cuanto a fechas, antelación de reserva, características de la habitación etc. Obtendrá una tarifa más económica que quien quiera reservar hoy una Suite, con vistas espectaculares para una feria que tendrá lugar mañana.

El RM es una herramienta a la que aún le queda mucho por desarrollar. El hotelero utiliza métodos de prueba y error lo cual deriva en tácticas de RM adecuadas y tácticas no adecuadas.

Debemos identificar y utilizar aquellas que son adecuadas y que el cliente entiende como justas de aquellas que no lo son.

Las prácticas aceptables y que el cliente considera como justas deben incluir algunos aspectos como transparencia, es decir, informar al cliente de otras posibles tarifas y de porqué la que le ofrecemos es la más adecuada para el, ofrecer descuentos a cambio de restricciones sin esperar a que el cliente los reclame, que los descuentos que apliquemos proactivamente no conlleven unas restricciones abusivas y que el aumento de tarifa se perciba al comparar uno y otro producto.

Las políticas de RM se basan en combinar el análisis de la demanda y de la competencia para fijar las tarifas.
El análisis de la demanda es el que crea más conflicto con el cliente ya que lo ven como injusto. El cliente tiene un precio de referencia de un hotel, y no entiende porqué en periodos de alta demanda sube la tarifa a la que está habituado. Si rizamos el rizo puede darse el caso de que el cliente no haga esta comparativa en base a la tarifa media del hotel, y lo haga con alguna tarifa reducida obtenida en periodos de baja ocupación. Esto hace más amplio el rango de tarifas y crea más confusión en el cliente.

Entonces, ¿cómo podemos subir nuestras tarifas y que el cliente perciba este incremento como justo?

El RM consiste en adaptar nuestras tarifas a cada tipo de cliente. Esto implica que algunos clientes observen un incremento en su tarifa.

Debemos explicar al cliente que esta subida es justa haciéndole ver el valor añadido y la/s ventaja/s de su tarifa ya que este siempre optará en primer lugar por una marca con transparencia en sus tarifas que una que no, por ello hay que tener cuidado a la hora de modificar nuestras tarifas. El cliente debe ver valor añadido en las características físicas y no físicas de el servicio por el que ha pagado.

Sheryl E. Kimes. “Best-Available-Rate Pricing at Hotels: A Study of Customer Perceptions and Reactions.”