Adjunto un interesante link con algunas fórmulas para afrontar los momentos que estamos viviendo.
El nombre del artículo es Recession Opportunities: Turn Lemons into Lemonade y lo he obtenido a través de profitablehospitality.com, fuente que consulto cada día más en vista de la información tan interesante que publican.
http://www.profitablehospitality.com/public/774.cfm
Los chinos utilizan la misma palabra para designar CRISIS y OPORTUNIDAD. Podemos aprovechar los momentos de crisis para generar oportunidades de negocio. A continuación transcribo el documento al español de una manera resumida.
Como consecuencia de la reducción de costes de nuestros competidores, estos generan descontento en sus proveedores y clientes. Aquí encontramos una oportunidad para ser los mejores ante ambos.
A continuación citaré una serie de recetas que profitablehospitality.com nos ofrece:
1.- Acércate a tus clientes manteniendo o aumentando tus acciones de marketing mientras otros reducen sus gastos en este concepto.
Es un buen momento para empezar a utilizar herramientas 2.0, el coste de estas puede ser mínimo y generarás un contacto más directo y personal con tu público.
2.- Tus proveedores están pasando momentos difíciles, quizás sea ahora el momento para fijar condiciones a largo plazo que nos puedan ayudar a reducir costes, tanto ahora como en un futuro.
3.- Ahora más que nunca puedes encontrar buenos profesionales dispuestos a trabajar para ti. Estamos en la era de internet, olvídate de los medios tradicionales de oferta-demanda de empleo. Ellos te buscarán en la web (páginas de empleo, redes profesionales etc.) y debes asegurarte de estar ahí para que puedan encontrarte.
4.- En momentos de crisis la tendencia es reducir costes, antes he mencionado que mientras otros los reducen tu debes mantenerlos para mantener el valor de tu producto y el nivel de servicio. En una situación utópica no tendrías porqué recortar costes, pero si te ves obligado a hacerlo, en concreto costes de personal, haz un buen análisis de quien es productivo y quien no. Mantén a los productivos, hazles sentir valorados. Muchas veces nos limitamos a contratar y olvidamos conocer a nuestro personal. Ahora es un buen momento, si no lo has hecho ya, para conocer y comunicarte con tu equipo. El texto dice “Say goodbye to unproductive staff” (parece algo “duro” pero es necesario y más en momentos como los que vivimos ahora).
5.- No todo lo que consideramos como costes fijos son tales; Podemos intentar negociar alquileres, seguros, intereses…(no tengo muy claro hasta que punto es viable, quizás hablando de negociaciones futuras tendría más sentido)
6.- Controla los negocios que cierran a tus alrededores; existe la posibilidad de expandirte, perder presión competitiva o porqué no, comprar “gangas” a estos excompetidores.
7.- Hazte “verde”, reduce costes y gana reputación (y asegúrate de comunicarlo bien)!¿cómo? reduciendo costes de energía y desperdicios por ejemplo. profitablehospitality.com dispone de una guía gratuita para restaurantes, hoteles & clubs a la que podéis acceder en el siguiente link
http://www.profitablehospitality.com/public/313.cfm
8.- Actitud positiva! se proactivo e Innova!
Creo que a raíz de este artículo (que solo transcribo, no lo escribí yo), recibiré alguna que otra critica, sobre todo a la hora de hablar de despidos necesarios o cuando hablo de “hacerse verde” en términos económicos y de reputación. Comparto gran parte de estas soluciones aunque a la hora de plantearlas lo haría de otra manera.
Vender “caro” o “barato” depende de nuestro mix de clientes. Un determinado segmento puede estar pagando unas tarifas más elevadas que otro para las mismas fechas.
Por ejemplo un cliente que nos traiga clientes todo el año se puede estar beneficiando de una tarifa mas económica que otro tipo segmento.
Lo primero que debemos tener claro es nuestro objetivo económico.
Para conseguirlo debemos analizar nuestro mix de clientes (algunos con una tarifa mas baja que otros) y en base a este conseguir una ADR que, a una ocupación estimada (en base a nuestros datos históricos, mercado, competencia y producto), nos permita conseguir dichos objetivos.
Pongamos el ejemplo de un hotel con 100 habitaciones.
Analizamos nuestro mix de clientes y nos vemos con infinidad de posibles situaciones en base al mix de ocupación y precio medio que queramos aplicar.
Pongamos dos ejemplos de situaciones
Para alcanzar nuestro objetivo deberemos generar un revenue diario de 5000 €
SITUACION 1:
OCUPACION: 50 %
ADR: 100 €
REVPAR: 50 €
ROOM REVENUE:5000 €
SITUACION 2:
OCUPACION: 60 %
ADR: 83,3 €
REVPAR: 50 €
ROOM REVENUE:5000 €
Debes conocer bien a tus segmentos y saber en cada momento cuando debes concederles condiciones y tarifas beneficiosas y cuando añadirles ciertas restricciones.
Creo que el planteamiento erróneo es decir “para tal fecha debo aplicar descuentos porque la demanda es baja” y debemos pensar en términos de “para tal fecha debo aplicar descuentos a este determinado segmento porque, por ejemplo me compensan las ventas en otras temporadas y mantenerlas en otros segmentos en base a las condiciones negociadas con cada uno”…no se si me explico.
En ambas situaciones obtendremos nuestro objetivo (RevPAR) por el que se nos va a medir y es aquí donde debemos decidir en base al comportamiento de cada segmento.
Creo que con esto explico mi postura ante tus dos primeras preguntas.
En cuanto a la tercera: ¿Seguro que es necesario vender siempre o la gestión de recursos humanos está estrechamente vinculada a RM?
Definitivamente estoy contigo en cuanto a la importancia de una correcta gestión de RRHH.
Como comentaba Carlos “Pirineos” tenemos una plantilla dimensionada para una ocupación media de X. El Revenue Management, con sus previsiones nos ayuda a poder hacer mejores previsiones y decirnos aproximadamente que plantilla y demás recursos debemos estimar para cada fecha.
Ahora es cuando cobra importancia el concepto de GopPAR (Gross operative profit per available room), es decir, el beneficio obtenido tras deducir costes fijos y variables.
Veámonos con otro ejemplo
SITUACION 1:
OCUPACION: 50 %
ADR: 100 €
REVPAR: 50 €
ROOM REVENUE: 5000 €
COSTES FIJOS: 1000 €
COSTES VARIABLES: 500 €
GOPPAR: 3500 €
SITUACION 2:
OCUPACION: 60 %
ADR: 85 €
REVPAR: 51 €
ROOM REVENUE: 5100 €
COSTES FIJOS: 1000 €
COSTES VARIABLES: 700 €
GOPPAR: 3400 €
Analizando ambas situaciones vemos que nuestro ingreso por el total de todas las habitaciones es de 100 € más en la situación número 2, por lo tanto analizándolo en términos de RevPAR elegiríamos esta opción y utilizaríamos nuestras recursos para tratar de maximizar la ocupación ofreciendo unas tarifas a nuestro mix de clientes más económicas (que como he comentado antes no se trata de ofrecer descuentos a todos los segmentos).
Si vamos un paso más allá y analizamos en términos de GopPAR observamos que quizás nos interesa más la situación numero 1, es decir sacrificar un poco de ocupación con una tarifa media más elevada porque, el costa variable (personal extra por ejemplo) sea tan elevado que no nos compense (obtendríamos un GopPAR superior en la situación 1.
El otro punto de la relación entre los RRHH y el Revenue Management estaría relacionado con lo que denomino “cultura empresarial enfocada al Revenue Management”, una empresa en la que todos estén involucrados en la maximización del revenue a través de herramientas adecuadas y todo el personal pueda transmiirlo correctamente al cliente pero…esto en un próximo debate!
Siento la longitud de este post!